（二）抓大放小，突出重点，逐步完善系统功能
在项目实施的效率上，为了不影响实施进度，企业只有抓住主要矛盾，解决核心问题，才能见到实质性的效果，四机厂刚开始时由于眉毛胡子一把抓，贪多求全，战线铺的很长，结果人手不够用，时间也拖得很长，某一个业务方案定不下来，影响整个系统的后续实施，系统中一直没有有效的数据来进行测试，进展缓慢。很多人都失去了信心，甚至想打退堂鼓下马算了。但是在厂领导的坚决支持下，通过总结经验教训改变了实施策略，采取了抓大放小，突出重点的方针，使项目取得了大的进展。通过分析认为现阶段主要需要解决的是生产计划和订单执行，提高按时交货率，提高客户满意度。项目的重点围绕制造BOM进行数据准备和流程改进。
在工作方法上，也注意掌握轻重缓急。如四机厂是一个制造历史很长的老厂，产品的品种很多，而且每台设备的零件数达到了上万项，整个产品零件的图纸多达几十万张，所以实施ERP时产品数据的整理工作量十分浩繁，加上过去设计的图纸更改严重，缺乏规范，要将这些图纸转化为产品的BOM数据，同时还要制定每个零件的物料编码、工艺路线、消耗定额、工时定额等，起码要组织几十个技术和业务人员，用一到两年的时间专门处理才行。而四机厂实施ERP的整个实施时间只有七到八个月，由于生产任务繁重，设计人员十分紧张，企业既不能停产搞实施，也不能等待把这些数据都整理完了再去实施。所以在这种特殊的情况下，我们采取了边生产、边整理、边应用方针，先选择了几种常用的典型机型，等系统运行正常后逐步完善基础数据。只要系统中有了一个完整的产品数据后，就能贯穿整个业务流程，检验系统逻辑和数据的准确性。
（三）领导直接参与，保证项目的正确决策
四机厂ERP项目至始至终都离不开领导的积极参与和支持，在项目实施过程中有很多的方案与企业传统的管理方式有冲突，需要进行企业经营策略的改变和业务方式的调整，还有机构的重组，人员岗位职责的重新界定等等，同时，项目随时可能需要人力和物力的支援，这都需要有一定的决策权力和调配能力，项目开始时，由于领导不能直接参与到项目中来，而项目组内部又缺乏这种决断能力，有些方案尽管讨论来讨论去，但总是不能有效地进行决策，影响了实施的效率。后来厂领导决定直接参与项目组的周例会，参加重要问题的讨论，遇到刺手的问题马上就能进行拍板，很多问题迎刃而解，项目就顺利得多了。如数据整理的人员和设备的落实，机构调整的建议，新的业务岗位的设置等重要方案都能落实到位。
另外企业的中层管理人员和业务骨干对项目的实施效果也有很大的影响，尽管项目组都是业务骨干和中层的领导，但涉及面还有限，其它中层管理人员和关键业务人员如果参与不及时，在流程和方案上就缺乏与实际操作岗位和管理人员的充分沟通，造成某些流程和方案的可操作性不强。因此四机厂在实施中定期组织了大量的业务交流会和系统培训，将实施人员与现场业务紧密地结合起来，及时纠正方案设计中存在的问题。如在物料的领发料流程中，开始设计的管控点太多，审批起来时间过长，加上系统控制力强，很多物料信息不全就不能操作，仓库有料车间也领不回去，后来减去了系统外一些不必要的审批签字流程，就顺畅多了。
（四）实施后的主要效果
四机厂ERP系统经过一年多的运行，给企业的生产经营管理提供了有利的帮助，通过信息系统的管控能力，整合了企业的各种资源，使企业的生产经营活动能够做到事先计划和事中控制。从而提高生产经营的效率和效益，取得了很好地效果
。如 1）生产能力有所提高，实施后生产周期比过去缩短了半个月时间，生产单位的订单完成率普遍提高了20%左右。2）材料
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