。
* 我们最好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取最大的收益。
* 工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。
致命过失6：没有在项目实施之前进行长期的战略规划
* 许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。
* 如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并最大化项目的收益。
* 组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。
* 内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。
* 总之，组织应当意识到，最初的项目实施只是一个跳板，一个长期性的组织需要长期的持续改进。“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统的主要问题。这需要大量的前期规划工作。
总结出洋人的六条过失，就是为了让我们国人少摔点交，因为我们必须要明白，我们有很多企业就根本摔不起这个交。因此，我们需要慎重、慎重、再慎重!让我们感到有点欣慰的是，我们的ERP市场正在逐步走向成熟，企业实施ERP也逐步趋于理性化。其实我们永远只要记住一条原则就行了，那就是：企业始终是以追求利润最大化(或股东利益最大化)为目的的。我们上ERP项目就是为了能够适应新的竞争环境、新的游戏规则，以获得新时代客户的利润。ERP不是最终的目的，ERP只是面向供应链管理的ERP，我们的最终目的是在全球范围内获取最大的客户利润。
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