的时候发现了很大的问题。该企业想通过U861的实施,采购和生产可以随时查询库存,制定计划,加快财务的月度报表结算,提高库存的准确率。
ERP项目组长:财务总监。公司内的三把手,为国有股东派驻公司的管理人员,为股东负责。属于学院派的管理人员,业务功底扎实,说话比较温和,但是很有力度。对财务手工月度结账很是不满,对库存不准很是愤慨。以前也使用过用友的财务软件,所以对U861很有好感。
ERP项目副组长:采购经理,虽然该人对ERP的需求和理解比较深,整个流程和单据几乎都是其一手设定的,但是中层实际运作的只有一个采购经理,这是项目效果很差的主要原因之一。
ERP项目成员:下面的业务人员中,设计和生产认为多一事不如少一事,仓库新增加了三个录入人员,而且工资包干的,有抵触情绪,采购人员认为增加了录入的工作,也有不满的牢骚。而且所有的人员都认为:即使上了ERP,也解决不了根本问题,该不准的东西还是不准。
最终结果:上线推迟两个月,运行了几个月,无疾而终。
从上面的几个例子可以看出,因为每个小组成员有着不同的背景和经历,所以对项目有着不同的看法和做法。我个人总结的观点是:在项目中,个体在企业管理中的影响力、对管理改善的欲望、管理的专业化程度、对ERP的认知程度,都会影响到项目的进程。
1、而且,个体职位越高,那么该个体对项目的影响越大。这是必然的。这也就是一把手项目的根本原因;案例一的总经理就是一个很好的例子。
2、次之,就是个体对改善的欲望高低:主动改善总会想到办法的,被动改善多数是无奈的妥协,或者是消极的抵抗;案例三中,ERP项目相关人员对项目的消极态度,很大程度上影响了项目的效果。
3、再者,就是个体对管理的专业程度,这点对ERP项目至关重要,对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证,也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍,或者是不断变化的需求,这些在实施中都是经常看到的。
4、最后就是对ERP的认知程度。对应项目小组中不同的人员,应该有不同层面的认知:作为决策者,需要的是对ERP原理的认识;作为管理层,需要的是对ERP的流程的整理;作为执行层的操作者,需要的是对ERP软件操作的熟悉。
也就是说,上面的排序,也是我个人认为个体的因素对ERP项目影响大小的顺序。即个体的影响力>改善欲望>管理专业程度>ERP认知程度。
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