试，不行再换，那ERP项目要到何时才能结束? 这两个字“试试”，要给ERP项目带来多少额外的成本?
　　可见，能人若听不进别人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟悉的项目，会造成多大的损害。对于这种能人呀，我有几条建议。
　　1、ERP系统是一个比较综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来负责ERP项目时，一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色，如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。ERP项目负责人需要的是一个通才，而不是一个专才。专才考虑问题时，容易发生本位主义的错误，即考虑问题时，容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时，到那个时候，ERP项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。
　　2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?首先要说明的就是，专家能人在ERP项目管理中，积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家，财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉，但是，他们对于财务的作业肯定是非常精通的，对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于ERP项目来说，他们在他们本部门的工作内容上，还是有很大的指点帮助作用的。但是，一个部门的能人，不能当作全才来用。个人觉得，部门专家，在ERP项目中，应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权，但是，没有决定权。其他部门的流程该如何走，审核权限该如何定，这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。
　　3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧，那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因，就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然，企业在管理中，也不会真的给能人戴上一个紧箍咒，而是说，是要给他们加个约束。在ERP项目小组中，能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时，能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上，更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定，虽然说，这跟财务控制采购成本有关，但是，财务总监也只能建议采购要怎么处理，最终的决定权，要采购经理根据自己部门的实际情况，做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权，那是越权。所以，在ERP项目的过程中，要给能人戴上紧箍咒，不能让他们不受控制。
　4、要重视能人在自己专才业务上的能力。被企业高薪聘请过来的人才，必定有其宝贵之处。企业在ERP项目过程中，要充分重视其的专业判断能力。如企业挖了一个物流总监，那这个人在企业的物流管理方面，肯定有其独到之处。在ERP项目实施的过程中，无论是我们ERP实施顾问，还是企业内部的项目小组成员，包括项目小组组长，必定要充分重视物流总监的建议。对于其提出了的物流管理流程要认真分析，贯彻执行。
　　5、要让能人专人专责。在ERP项目实施的过程中，能人起的作用是非常重大的，有时候，其一个小建议有可能让ERP项目有了质的改善，但是，也有可能，因其的建议，会让ERP项目走上万劫不复的地步。我们要做的是，尽量发挥能人专家的积极作用，而把他们的消极作用将至最小。那该如何才能做到这一点呢?我认为，最简单的方法，就是专人专责。也就是说，物流总监提出的物流管理相关的一个议案，就要让物流经理负责与追踪，最后的是福是祸都要让其来承担。即使真的因为这个议案没有多大作用，甚至是消极作用，那物流总监也会想办法进行弥补。戴罪立功的作用，有时候，确实不能小看。而此时，若把物流总监提出来的跟ERP项目有关的议案，交给采购经理或者仓库经理来实施的话，到时候，是功是过就分不清了。实施的不好，那大家会互相推卸责任，采购说物流总监提出的这个议案根本没有可行性，物流总监会推托说采购没有积极去实施这个议案。当议案成功实施的话，就又会相互争功，一个说是我的功劳，另一个说是她的功劳。
　　写到这，我就想到了一个管理学者说过的一句话，小人犯罪，最多损失的是几百万人民币;但是，君子犯一个小错误，可能就会造成几亿的损失。这句话，真的是至理名言呀。所以，企业在ERP项目实施过程中，要特别注意，千万不能让这些所谓的能人成了ERP项目的害群之马呀。

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