还有解决问题、归纳，帮助操作用户解决疑难，举一反三。我前面也强调过，关键用户的责任心非常重要，有没有责任心，最后对用户的培训到位不到位有很大区别。
最后讲一下大家通常比较讲的比较多的，高层领导重视。我只是提高层领导重视不重视，对关键用户的参与也非常明确。关键用户我们去访谈时问他们，你们怎么知道领导重视不重视？这些人有些东西看得非常清楚，可以举很多例子说明领导重视不重视，实际决定了他投入不投入，他感受到ERP成功与他个人有什么关系，这些他们一下就可以感受到。领导要什么资源，是不是很快给你，有些决策不是很快拍板，很多细微的因素，关键用户能很快领会到领导对这个项目有多重视。
从实施方来说也喜欢，领导重视肯定能保证派出最强的关键用户，我以前读过思科的ERP实施案例，讲什么人来参加项目，做ERP实施。项目团队要关键用户的一个是各个部门不肯放的人，随随便便放给我，不想要的人给我我不要，我要的都是你这个部门不肯放的核心、骨干，或者你们部门的大拿。这里面也讲实施顾问，有时候他们会比较善于激励，让关键用户有主人翁精神，前面讲了有没有责任心、主动不主动，对整个知识转移是非常重要的环节，实施顾问如果有经验会和关键用户讲，对个人，包括我前面讲的思科等其他案例都讲到，来参与项目的人都把它当成职业生涯规划的一个新阶段，能够帮助你了解公司全部流程的梳理，设计新的流程，了解你的地位，今后的资源，以及你的职业生涯是一个很好的机会，这样才能吸引到最好的客户、最有责任心的客户。
我们访谈中也碰到一些关键用户，本身有实施经验，他自己也做实施顾问，如果你这个部门有这样一个人，可想而知，在你这个部门里实施ERP的效果，流程的梳理设计都会很好，关键用户自身的能力，业务能力、IT能力也是越多越好。
最后，总结一下我们调研的实践启示，大家以前一直强调关键用户跟顾问之间的知识转移，我们这里发现关键用户的学习对他理解整个公司、组织的流程也非常重要，对今后解决ERP运行中发现的问题也是非常重要的一个环节。在实施过程中，实施顾问也会发挥很大作用，他们能否激励关键用户。领导者怎样通过你的具体行为让关键用户感受到你非常重视这个东西，我们前面讲了领导者为什么自己重视这个东西?目标明确了一定会重视。项目经理选择什么样的人，部门经理选择什么样的人参与项目实施，我们感觉他能不能拍板、做决策，能否充分把流程的现在和未来表达出来，这表明他对流程是否熟悉，是否有责任心和积极性。
我们调查中问关键用户，什么因素决定他的绩效，很多人第一就说责任心。没有责任心，培养再多的业务知识也没有用，有责任心一定会想方设法去找，他自己买书去看，很多关键用户向他要参考资料去学习，如果有以往的ERP的经验就更好了。
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