开始了，领导要开始做平衡计分的时候，信息部要上ERP，基于信息需求在里面，领导一定会重视，一定会派最好的人，后面的问题就会容易很多。
但是，这里面我们有很多机会，一个有活力的组织，必须对环境发生反映，ERP的实施，它进入到中国，它实施的时候，我们高校的老师就会带着去做实施，现在这种情况会很少出现。整个行业成熟了，大家对行业的经验更加看中了，很多企业买了软件，教我们软件就行了，一天收好几百块钱，教我们自己干就可以了，那个时候我们的整个行业不成熟，企业对自己进行实施知识的培训。现在短短几年的功夫，我们行业的应用程度有很大的进步。不要小看几年的功夫，我们ERP整个会提升很多。
ERP与组织的关系也是我很喜欢的管理模型。环境、战略、流程、绩效、基础，前面讲了ERP的实施顾问厂商，我们都是从关键指标开始，就是困惑周期，10周变3周，成本控制下降15%，投资回报再提升25%这样的目标，你有什么样的量化目标，要解决什么问题，你把这个给抓住了。这个领导不会不重视，绩效指标这么明确，你上什么模块，帮助我们实现、固化我们的新流程，实现从10周到3周的缩短，这样的一个经济化目标，最后通过我们的ERP来实现。
下面跟大家分享一下我自己做的调研。和方方面面的人我都做了交流，通常讲ERP成功的要素，很多文献都讲，让领导重视。怎么让领导重视？要目标明确。我在这里讲一个大家比较忽略的，叫关键用户。我主要做的是带着博士生去做一些访谈，谁是关键用户？我想是业务人员，是业务组里面的各个部门的业务骨干。业务骨干为什么重要？关键用户实际是实施顾问和企业之间的最终桥梁，实施顾问行业经验、软件经验、流程经验、行业最佳实践很大一块通过关键用户转换到我们的系统里面去。关键用户还起到非常重要的作用，它代表企业，这些顾问通常会站在一个自我的流程。标准流程是什么样的？标准流程都不一样，实施顾问的任务是尽快按时完成任务，把把款收回，跟我们企业的目标还不完全一样，关键这里面需要据理力争，能够理解软件需求，并反映出本企业的业务。
关键用户是实施知识管理的工具，通过管理用户我们把ERP的知识技能传递给终端用户，部门业务骨干主要是在终端用户之间的桥梁。关键用户所起的主要作用是知识传递，培训，把这些知识转换给终端客户。不是简单的学习，而是去试，这里面有一个增值过程，这才是一个好的关键用户。
关键用户还是一个企业上下级，跟部门领导、跟企业更高层的桥梁。很多决策自己没办法做，自己跟部门经理去讨论，通常随便有点规模的企业，部门经理部可能百分之百参与项目，部门经理下面的业务骨干起着非常重要的作用。实施顾问也希望用业务知识强、能够拍板、不能拍板能够找其他人拍板的一个关键用户。
跟领导相比，我们后来讲，领导重视的重要性，跟领导相比它还不是最重要的，但却是关系到每个部门内部、关系到ERP实际的应用效果。比如你是采购部、人力资源部，对ERP功能的理解，对ERP配置的理解，实际影响到整个部门的应用情况。
基于这样一些情况，我们做了这样一个研究。研究结果我从这几个方面讲，ERP通过参与用户、项目实施可以学到什么东西？一是ERP的理念，什么是ERP，怎么样帮助企业，这是最重要的知识。我们通常做培训会把它局限在操作软件层面，这其实是相对次要的一方面。学习结果上，通常会学习ERP理念和技能。学习方式上，一是通过和实施顾问打交道，从实施顾问向我们这边转移。还有就是向他们内部实施团队内部去学习不同模块、不同部门之间的业务流程。有一些非正式的学习。
影响学习的哪些因素？有领导重视、有顾问的水平，能不能把积极性调动
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