ERP项目连载三：组建ERP项目小组的四大分歧

2008/9/19 11:23:17 | 3422次阅读 | 来源：网友转载【已有0条评论】发表评论

面，讲清楚这些数据的管理规范与控制流程，如此，其他部门的这些数据才能顺利被现有的财务软件所用。
　　2、其实，企业生产的管理，是一环扣一环的。不光是财务部门，其他没有直接跟ERP挂钩的部门，也要积极参与。如质量部门，若没有实施质量管理模块，质量部门也要积极参与到项目中来。因为虽然质量管理工作没有进入ERP的管理控制领域内，但是，其有可能要用到其他部门的相关数据，如质量部门有可能要用到采购的到料计划及销售的出货计划，以安排相关的检验工作;而供应商的年审、客户的投诉管理、采纳新供应商等工作，都需要质量部人员的参与，在制定相关的作业流程与作业规范时，少了他们是不行的。
　　所以，无论某个部门是否归入到ERP的管理范围，其都要直接参与到ERP项目的实施中来，提出自己对于ERP管理的要求与期望，并参与流程的讨论与制定。
　　分歧三：我工作忙，我派个代理人不行吗?
　　在组建项目团队的时候，供应商开发部经理说，我平时工作忙，能否派个代表参加呢?
　　顾问评论：
　　理论上，这是不行的，除非，这个代表比你自己更了解公司的管理流程与管理规范，你赋予了他决定部门食务的管理。
　　1、业务骨干不仅是一个代号，更表示其对于公司管理流程、至少对于本部门管理流程的熟悉与精通，并了解本部门现有企业管理中存在重点、难点问题，也能够合理预见现有管理可能会产生的问题。只有符合这些条件的业务骨干，在ERP项目的软件选型、需求调研、业务流程重组等工作上，才会有所表现。若项目小组成员对于本企业流程一无所知，或者不能提出有建设性意见的建议的话，只是凑个人数，那根本没有必要。
　　2、在ERP项目的相关会议上，会决定很多部门的事情。如在需求调研会议上，会决定要实现部门的哪些需求及实现的顺序;在流程重组的过程中，要调整现有的管理流程并制定对应的作业规范;在权限分配上，要定义部门员工的具体管理权限。这些事情，若没有部门经理的参与，光派个代表能够决定吗?若让其代表代为传达，那一来二去，要浪费多少的时间。
　　3、有时候，企业在推行ERP项目的时候，可能部门经理是刚来企业，对企业的情况还不是很熟悉，碰到这种情况的话，部门经理也需要出席ERP相关的会议，可以挑选一个熟悉部门业务的人员也参与相关的会议，最终的决定权还是要部门经理出面决定。而不能因工作忙或者刚来不熟悉情况，而推脱。
　　分歧四：一把手工程该如何落实?
　　在项目动员会议上，高层管理者还对一把手工程提出了疑义。ERP项目中一把手工程到底有什么作用呢，一把手能否被替代，及该如何贯彻一把手工程提出了质疑。
　　顾问评论：
　　在ERP项目中，一把手工程应该坚持一百年不动摇。这是因为：
　　1、在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整与利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能保证ERP项目的最终成功。
　　2、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。在正常情况下，谁也不愿意改变已经习惯了的操作流程，即使新的流程的更加适合企业。所以，一把手要应用自己手中的权利，去旧固新，强力推行“新政”，改善企业管理。
　　3、在ERP项目过程中，还会涉及到信息化规划的问题，如是否要跟现有的信息化系统整和，企业在未来可能要上的信息化管理系统，要否为其留有接口等等。这些管理上的战略问题，若没有一把手的参与，谁能定呢?
　　就单从以上三点来说，一把手工程就要抓得彻底，坚持不放。
　　至于如何贯彻一把手工程，笔者提了三个建议。
　　一是始终贯彻一把手工程。从ERP项目的立项、规划，到ERP选型，到ERP需求调研、流程重组，到最后ERP项目上线运行，及ERP的完善各个阶段，一把手都要积极的参与进来，而不能做个旁观者，在旁边看戏。
　　二是一把手要带头使用ERP系统，俗话说，上行下效。若一把手都没有用系统，其手下，怎么会主动的去用系统呢?一把手要通过用ERP系统去查询数据、产生报表，如此，才能给其员工一种压力，非要做好ERP不可;在数据整理、单据建立审核、流程运行等方面，会更加用心。
　　三是一把手要贯彻执行相关的管理制度与作业规范，严格做到说写做一致，在整个公司内部，对同一个作业，形成一致的口径、一致的认识，而不是各个员工都有自己的如意算盘。大家形成共识后，就会有一种默契，系统运行才会更加顺利。