减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。
　　但是，若高层领导者只关心ERP如何帮企业赚钱，如何提高企业销售收入，如何帮助企业开发客户，那么高层领导者要失望而归，因为他们一开始就入错了门，ERP在帮助企业提高销售收入、帮助企业开发客户方面的作用，是微乎其微的。若企业管理者，在实施ERP项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上ERP项目的不归路。
　　三、 ERP适应企业 OR 企业适应ERP?
　　把ERP当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让ERP软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到ERP中去。
　　顾问评论：
　　若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对ERP项目来说，是致命的。
　　ERP是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。ERP本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上ERP根本是无用功。
　　不经过有效的业务流程重组，就无法取得ERP项目的成功。这是ERP业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上ERP项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提ERP项目。
　　四、 流程驱动 OR 需求驱动?
　　屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在ERP上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。
　　顾问评论：
　　随着ERP的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对ERP知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对ERP来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。
　　所以，企业在考虑上ERP时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看ERP产品能否真正的帮助企业解决问题。
　　五、 20/80的困惑
　　屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到ERP实施时，都提到了20/80原则，即只要用ERP管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。
　　顾问评论：
　　20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。
　　而在ERP实施中，也贯

彻这个原则。这是因为ERP项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到ERP系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施ERP时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，ERP先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。
　　屠总的这些疑惑，在后续跟顾问的交流中，陆续得到了解决，同时也坚定了他上ERP项目的信心。在公司内经过几次的交流后，屠总拍板决定上ERP项目。

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