他们有信心有积极性参与到这一场变革中来。
要求承诺“人”的安排
中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在“人”的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。
有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量时间，能否安排足够的时间和合格的人员？这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。“一般改革计划有两个阶段——想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层经理可以做到这一点，”你必须关注他们真的这样做了吗？
关键在于“事”的完成
通过前面几个层面的工作，我们已经将中层经理对ERP项目的观念导入正轨，并获得了他们对项目的承诺，在这个时候，需要做的是指导帮助他们完成各自在项目中的任务，并对他们的成绩——任务完成情况做出评价。
首先，对中层经理们在项目中所负担的任务要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司、项目的远景，还有对他们的要求。其次，要在完成任务的方法上帮助他们，以便及时优质的完成任务。另外，分配给其部下们的任务，也要由中层经理们监督完成，毕竟，他们才是员工真正的BOSS。
中层经理们通常管理的是日复一日重复可以修正和补救的经营工作，ERP项目与之是完全不同的运作规则。在这里，一旦出现失误很难补救，你必须象上面说的那样关注他们的项目任务。没有压力，你无法保证每位中层经理的工作节奏可以跟上项目的要求；还有，在不知道中层经理的能力是否达到项目的要求时，你最好的选择是帮助他。
共同目的是“质”的提升
除了在ERP项目实施过程中发挥的作用，也许中层经理对ERP项目的贡献更多的是在实施后的管理提升阶段。
经过整个项目的实施过程，那些“表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益(个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益)，因而，成为企业改革前进的阻力”的“阻力中层”们，应该已经被发现、改变或消灭了吧？
这个阶段，你可以看到，整个企业的中间阶层已经形成了ERP系统的中坚力量。ERP的推动力已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。那些不用别人讲就能发现问题和解决问题的“动力中层”们，本来就是企业改革前进的推动力；而即便是“摩擦中层”们，一经外界指出问题，也会积极地去实施新方案，从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力。一旦“他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。”ERP系统在他们的推动下，一定能够为企业带来质的提升。
四、结论
只有解决了中层经理的问题，通向ERP这种“顺畅”状态的道路才会变得顺畅起来。同样只有激发了中层经理的活力，ERP上线之后的管理才能一直顺畅协调下去。而解决中层经理的问题、激发他们的活力，首先要解决的就是黑乌纱和红图章的问题。
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