间的矛盾需要创造性的解决；实施ERP业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，虽然他们口头上不这么说。
ERP作为一种管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。但是并不是任何企业都适合上ERP项目。只有那些高层管理者目标明确、管理思路超前，企业政策落实得力，市场稳定，急需提高企业经营效益，但又无法通过加大资源投入和调配达到提高目的的企业才更适合上ERP项目，才值得花大力气为之投入。这些企业往往困惑于一些通过目前资源和管理方法、手段无法达到企业本身和客户满意度的要求，比如为客户供货的及时性、合理性，大了讲就是整个客户服务体系的问题；对内表现为供货服务体系及其它各个业务环节服务体系的问题，等等。而那些还停留在为企业的生计奋斗阶段的中、小企业，高层管理者管理思路不明确，管理混乱甚至没有管理思路的企业，中、高级管理者不能团结一心，整个员工队伍素质较差的企业，不适合上ERP项目，即使硬着头皮上，结果只能有一个—最终宣布失败。
目前国内ERP项目的实施路线有两类，一是产品路线，一是项目路线，多数ERP提供商走的是第一种路线，因为这更符合提供商的经济利益，成果重用性高，实施周期短，二次软件开发量小，多数甚至不为用户进行二次开发，但必须基于相当完善的产品体系，也就是说必须依据大量的业务深度和广度的积累，并融于产品中，而这一点也正是国内软件产品的最大弱点，当然，企业个性化的需求很难在这种模式中得到实现。而后者的实施周期长，人力、物力的投入较大，对管理专家组和客户高层的决断依赖性较大，所以势必带来软件供应商为控制自身成本导致实施ERP不彻底或偷工减料的现象。选择软件提供商最主要要看它的服务体系，看它在服务中如何摆正自身利益、项目利益和客户利益三者之间的关系，需要选择一支在这三者利益之间能够理性分析问题的实施团队，可以说，这样的结果，项目的实施至少会是理性的朝着成功的方向在迈进。
总之，在这个竞争日益激烈、变革速度骤然加快、变革的深度和广度前所未有的时代，ERP的成功实施是关系到企业生死存亡，关系到企业能否抢占战略制高点的关键一步。
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