描述、过程差异分析、标准组件选择安装、新流程的开发及交付、系统方案的评价与归档等。
ERP实施过程中存在大量的培训工作，从培训管理层面看，ERP实施阶段的主要活动包括:培训计划制定、中高层领导培训、系统管理员培训、核心操作组培训、二次开发培训和最终用户培训等。
技术管理主要从系统运行环境的角度分析ERP实施过程中的活动，主要活动包括:系统实施平台和环境的确定、系统安装配置、培训环境的建立、系统测试环境的建立、最终运行环境的建立和验收。
ERP实施的初级阶段
ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是"这不是买白菜萝卜可以试，ERP软件看不见里面有什么，怎么试?"。因此，初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。
首先，企业在实施前准备上的问题。
初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。
此外， ERP软件产品质量不过关。
某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。
此外，企业在项目组织的问题。
企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。
ERP实施的过程阶段
ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。
为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
