企业现状的批判，也就是在组织构架、管理模式、运作手段和企业文化中找出同环境和企业战略不相适应的地方。第二个要回答的问题是“企业应该怎样改变?”即根据第一个问题的答案确定企业应该作出哪些改变、往哪个方向变，这也就是人们常说的建立远景。目标确定需要企业上下反复的沟通才能完成。如果只是从上到下，那么所确定的目标将只是“老板们”的目标。
其次，需求实现变革目标的解决方案，即根据变革的目标确定对企业的管理体系(包括业务流程、绩效考核和激励机制)进行修改或重新设计。这是一个充满创造性的过程。在这个过程中需要对两个问题进行思考和综合：1)“到达变革的目标需要什么样的管理模式?”2)“有什么技术手段支持这种管理模式?”这个过程还需要广泛的参与。既要有内部员工参与也要有管理咨询顾问和管理信息化技术顾问的参与。内部员工参与，因为他们最了解企业的业务和企业所处的环境，对于管理体系的好坏最有发言权。未经他们认可的管理体系是不可能在企业内部实施的。管理咨询顾问的作用是指导并帮助员工制订最符合企业实际情况的管理体系。管理信息化技术顾问的作用是向员工展示IT技术为管理变革所开拓的空间，让他们看到IT技术可以怎样地支持企业管理。
这一步任务是：1)根据变革的目标并结合IT技术设计新的管理体系;2)根据新设计的管理体系，决定要不要ERP、要什么样的ERP。因此它应该在实施顾问公司签订ERP实施合同之前而不是之后进行。
第三，变革的实施。变革实施有两方面内容：制订变革实施计划和执行实施计划。制订实施计划不仅仅是时间上的安排，它还包括变革团队的组建、变革过程中沟通的计划、员工培训计划、变革风险的分析及应对措施的建立、变革进展的评测标准和监控计划、过渡时期的激励措施等等。制订实施计划应该特别考虑其它变革措施的实施与ERP实施同步配合。
实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：
沟通：要把变革的进展情况、遇到的问题及时地通过正规渠道告诉全体员工。不能报喜不报忧，因为坏消息正规渠道不报道，非正规渠道就会以扭曲的方式将它传播，其后果比真实的报道还要可怕。
化解：及时地发现对变革的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。
时机：变革是一个充满矛盾斗争的过程，在个过程中，公司内部可能会经历气氛紧张、人心涣散、情绪低落的阶段。ERP实施不能在这样的时段启动。
培训：应该确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。
表彰：用适当的方式及时表彰、奖励变革中卓有成效的人员。
3. ERP“悖论”
ERP不是万能的灵丹妙药，但用好它能发挥奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用离不开管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用离不开管理的模式。ERP可以支持企业变革，但它的实施却不能代替的企业变革。
这些“悖论”把人们搅得眼花缭乱，使得人们把ERP当成先进的管理理念和模式的本身;将ERP的实施与企业变革的关系本木倒置，使得人们只看见ERP看不见变革管理，只看得见技术、业务流程，看不见使用技术、执行流程的人;把ERP化成了一朵带刺的玫瑰，使企业处于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尴尬之中。
认清这些“悖论”，用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施，是提高ERP实施成功概率的必由之路。
谁想采摘ERP这一朵带刺的玫瑰而不被扎，谁就得带上变革管理的手套!
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