要用到变革管理技术。
首先，变革意味着采纳新的管理模式和方法，因而变革需要确立明确的、为广大员工所认可的目标。其次，变革意味着放弃某些旧习惯模式和方法，因此变革需要激起广大员工同现状告别的愿望和决心。第三，对现状依恋、对未知的恐惧，会引起人们对变革的抵制，因此变革需要克服惰性、消除恐惧，及时地将对变革的抵制转变为对变革的支持。第四，变革需要全员的参与，因此变革需要宣传鼓动和有效的措施激励员工积极参与变革。第五，变革是一项复杂的工程，因此需要明确思路、制订实施计划和实施监控计划。第六，变革需要建立多层次的变革团队，以有效地利用各种资源。第七，变革可能导致权力再分配，因此需要对权变的影响进行充分地估计，制定应对措施，把权变的负面影响压缩到最小。第八，变革需要通过培训让员工改变心态、获得参与变革所需的技能。第九，变革需要强化沟通，以保证变革和谐、同步地进行。第十，变革的使命是实现从当前状态向预期状态的转变，它需要控制转变进程的技巧。
ERP实施通常局限于把ERP软件安装到客户的机器上，根据客户特点进行参数设置，输入静态数据(如客户信息、供应商信息、产品结构信息等)，用动态数据对系统进行调试，对用户进行软件使用培训，使得用户可以使用系统来处理进行日常业务操作。在这个过程中，受到关注的是技术、软件、流程，而最重要的因素 -- 人则被抛在一边。ERP实施对员工会什么产生的影响，员工对ERP实施有什么感受，全都不是实施项目关心的内容。这样的ERP实施很可能会遭到员工的抵制。其后果要么实施项目下马，要么实施项目远离预定时间、费用、效用等方面的目标，还有就是实施完毕之后束之高搁。有一家跨国公司实施ERP，某个部门员工被强迫大量输入无用的信息，员工对此很反感。虽然实施的模块只有两个，实施进行了8个月还拿不出令人满意的报表。一家大型国企集团，ERP实施之后就是用不起来，原因就是一个组织无法要求另一个组织的人配合工作。
实施ERP需要变革管理，从微观上看，因为它的成功自始至终需要各级主管的支持以及使用者的参与和配合。获得这些支持、参与和配合，并且持续地把它们维持在足够高的水平，这就需要使用变革管理的方法。
实施ERP需要变革管理，从宏观上看，因为它是企业变革的一部分，不可能脱离变革的其它部分独立完成，即使完成了也会没有其它部分的支持而得不到巩固、发生逆转。任何变革都经历一个过渡阶段，这个阶段是最充满不确定性、最迷茫的阶段，因为旧的平衡已被破坏，新的平衡没有形成。因此这一阶段是最痛苦、矛盾最激烈的阶段，同时也是最具有创造性的阶段。ERP的实施也是在这个阶段进行。管理好过渡阶段是变革成功的关键，也ERP实施成功的关键。而没有科学的变革管理方法，成功的过渡只能是碰运气。
不对ERP实施所赖以成功的变革进行策划和管理，只做技术的工作，不做人的工作，只关心流程，不关心人，ERP成功实施也只能是例外。
2. 将ERP实施纳入企业的管理变革之中
ERP实施是企业管理变革的一个组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，更不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要有企业变革作为铺垫。因此，走出ERP的实施的误区、提高ERP的实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体改革的框架中进行。
怎样进行把ERP实施纳入到企业变革之中去呢?
首先，确定企业变革的目标。企业变革是企业为了适应外部环境的变化而对自身所作出的改变，是从当前状态向目标状态的过渡。确定变革目标需要回答的第一个问题是“企业需不需要改变?”对这个问题的思考意味着对
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