数据错误可能影响到很久以后的工作，初接触系统的人难理解这种因果关系，因而觉得系统莫名其妙。另一方面，人们却对系统所提供的数据处理可能性认识不足，不知道怎样利用系统进行数据查询、汇总和分析。因此在他们看来，放弃纸张使用屏幕是没有回报的投入。
在国外，ERP出现之前，许多企业已经有了有计算机服务公司为企业定制开发的集成管理软件，员工已经具备大型管理软件操作经验。但在国内，大多数企业在实施ERP之前几乎所有操作都是手工进行，即使有电脑也只是用作文字处理或是十分低级的数据处理，广大员工对于集成的管理软件完全陌生。从以纸为主到基本无纸的转变给中国企业造成冲击远远大于在国外的企业。这种冲击所产生的反差可能导致对ERP系统的抵制。
因此，如何激起员工对于向无纸办公过渡的愿望、如何预防和尽快消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，是成功ERP实施所必须解决的问题。
1.2 管理模式的变革
ERP软件中所包含的操作模式是基于IT技术的操作模式，与基于纸张的操作模式有着很大的差异。此外ERP软件所包含的模式是考虑多个企业的通用模式，与具体企业的运作模式也存在差异。只有消除这种差异才能把ERP软件成功地应用于企业。消除这种差异的办法有二：一是修改该软件，进行二次开发;二是修改企业的业务流程。修改软件的代价很大，改动的余地有限，因此消除差异主要还是靠修改现有的操作模式。
提到管理模式变革，人们就自然会想到业务流程重组(BPR)。但是，业务流程重组只是管理模式变革的部分而不是全部，因为业务流程不是企业管理体系的全部。任何一个管理系统都有三个组成部分：决策权分配子系统(业务流程及相关的规章制度)、绩效评定子系统(绩效考核指标和绩效评估程序)和利益分配子系统(激励机制,包括薪金和奖励制度)。这三个子系统就像一条小凳的三条腿，三者匹配企业管理就会有效，否则，如果三者缺一个，或虽然三者俱全但相互之间不衔接，企业的管理就要出问题。业务流程重组的本质就是通过调整组织内的权力分配来提高组织的总体运作效率，既不涉及绩效考核也不涉及激励机制。它只关注流程的有效性而不关注人的积极性。因此单凭通过业务流程重组建立起来的管理模式是不健康的管理模式，没有可操作性。道理很简单，没有相应的绩效考核体系和激励机制，业务流程设计的再好也都很难在工作中执行。试想一下，假如重组后的业务流程关注的是让客户满意，而员工的奖金和晋升仍然取决于他们让“老板”满意的程度，员工会去自觉地执行新的业务流程吗?又如，组织扁平化减少了中层经理的岗位，如何没有相应措施满足员工晋升的需要，企业能留住那些有上进心的员工吗?
操作模式并不等于管理模式，但它的运作离不开管理模式的支持。要按照ERP中的模式进行操作，就必须对管理模式作出相应的修改。因此，管理模式的变革也是成功实施ERP的必要条件。
1.3 工作关系的变革
手段的变化导致流程的变化，流程的变化导致权力分配的变化。权力分配的变化中，有的人权力加强了，有的人权力被削弱了，有的人甚至被剥夺了权力。与之相对应，人们在组织中的地位和责任也将发生变化。例如组织扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人发号司令的位置转到提供建议和咨询的位置，另一部分人则从从被动的执行者变为有自主决定权的执行者。失去发号司令地位的人会产生抵触，因为他们留念指挥给人带来的快感和尊严感。获得自主决定权的人也会产生抵触，因为他们需要担负更多责任，做许多他们不擅长管理工作。工作关系和工作内容的变化要求他们放弃他们习以为常的一些思维方式和行为方式，甚至要否定他们过去引以自豪的某些
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