无法承受的。当前．ERP软件的平均调试周期在6～1 8个月，这已经超出了软件的生产过程．充分反映出ERP软件的不成熟性。特别是许多ERP系统．需要在”二次开发 中修改程序．在保持原程序的完整性的前提下，修改后又要继续保持其稳定性是很难的。企业中许多信息 孤岛”在和ERP集成时．也会发生接口问题。再则长期以来，外企员工 往往外语水平高．实施技能低 内企员工，有较强的编程能力．管理整合能力则不足。这两种倾向造成ERP实施人员综合素质的失衡．无法把握ERP项目的进程。
4从实施主体看存在着领导认识错位风险
     在ERP实施中．相当多的企业领导认为．ERP项目是高新技术，企业只需要做好配合工作就行．其实这样的想法已经潜伏了风险。企业是实施ERP项目的主体．在项目实施中应处于主导地位．真正发挥领导的组织与调度能力更显重要。可是．相当一部分应用企业大权旁落．以至 项目进度无要求．项目超支无考评 ．使ERP项目变成了”马拉松工程”。实践告诉我们．企业上马ERP是配置核心技术的过程．期间难免会出现非均衡性问题，只有调动各种管理要素．运用管理职能．创造一种积极的平衡，才能有效保障企业ERP发展战略的实施。
三、成功运作ERP系统的风险管理策略
     成功实施ERP系统已成为众多企业信息化所追求的目标．当务之急是构建企业实施ERP信息化的风险管理策略体系。
1积极筹措ERP系统的实施规划
     ERP整体规划必须与未来发展战略相结合．不能单纯凭借信息中心的力量 更不能采用主观臆断。它的出台需要企业为此建立一个专门机构．既有信息中心的人员参与．也有业务部门的主要领导参与。制定整体规划时谨防两个误区．一是企业由于人才资源有限．常聘请IT公司做规划．由于IT公司对企业不甚了解，所做出的方案很可能会脱离实际。企业在做ERP规划时，可以请IT公司提供支持．也可请业内资深专家验证，但企业始终都必须立足于主体地位。第二个误区是企业想一劳永逸．作一个规划就想七、八年不变。然而，IT技术与企业业务的频繁变化，都使得ERP系统必须适时调整和创新。目前ERP整体规划的最佳时间应该在三到五年。
2．严格控制ERP系统的实施进度
    企业实施ERP的关键是过程管理．很多企业都遇到ERP实施周期长的困扰．结果软件商和企业双方都被拖累，这时很可能改变双方良好的合作关系，实施过程就变得十分艰难。在双方出现分歧时，要本着实现系统目标的宗旨，共同探讨解决方法，化解矛盾 必要时要考虑更换项目经理。同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要配备优秀的项目管理人员，要既具有很强的协调与组织能力。企业实施ERP的成功与否最终取决于软件产品和企业管理。如果产品不成熟，功能不完善．则企业运作ERP便会困难重重；同样地．如果企业基础管理不行，又缺乏改革勇气，实施ERP也会举步维艰。
3．努力提升企业领导的综合素质
    目前许多企业领导对企业信息化的认识已大大提高。一方面．来自上级主管部门推动的压力：另一方面，来自企业生存与发展的动力．信息化建设能提升核心竞争力。但是还需继续强化企业领导的ERP理念，首先是某些领导对ERP的理解不够深入．以为企业信息化就等于实施ERP。其次，一些领导不知该如何实施ERP，甚至认为．企业一旦上马ERP，似乎什么问题都能迎刃而解．这种忽视ERP风险的认识偏差会导致不能取得应用实效。因此，加强对企业中高层领导ERP培训的力度甚为重要。
4充分发挥ERP系统中信息中心的枢纽功能
    信息中心职责是为企业各部门提供IT技术支撑服务．对企业实现ERP的效用是非常重要的。首先，信息中心要大力发挥枢纽功能。目前信息中心人员大多为IT专才．他们对业务不太精通．因此在推行ERP建设时 考虑更多的是软件的先进性，但对IT如何与业务结合却缺乏良策 其与业务部门甚至为此而出现矛盾，如业务部门习惯于传统财务软件．而为了实现ERP规划．信息中心却要求他们使用新软件等。笔者认为，信息中心首先应帮助各部门顺利运用IT整合业务发展。其次 信息中心要推动企业ERP的实施，必须与业务部门及时沟通。再次，信息中心应在企业内部树立“样板部门”，以供参照。最后，信息中心一定要积极主动，让领导真正体会到信息化的优势， 以至能获取其相应的权力。

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