手工账甩不掉的原因，甚至由于长期手工、计算机两条腿工作，最后被砍的往往是计算机那条腿，从而导致ERP项目夭折。
3.2.3实施进度计划与考核
(1)实施进度计划。
为了按期完成ERP实施计划，必须制定总体实施进度计划、月实施计划、周实施计划，在数据准备、项目上线的关键时段，甚至要排出日进度计划。
在计划中，实施内容和考核点要清晰，分清哪些工作是ERP供方负责，哪些工作是实施企业方负责，而且将责任分解到部门和责任人。
(2)实施进度考核。
没有考核的计划是无用的计划。在上ERP系统初期，无论是上线谁备阶段，还是手工和系统并行阶段，都会给业务骨干增加工作量。而系统准备阶段又不可能找另一批人来准备，因为只有这些业务骨干对业务最熟悉，而且，只有让他们试用，才能判断系统的实用性。但是，在日常工作繁忙的情况下，往往会把ERP实施任务当成软任务。因此，如果对ERP实施计划没有严格的考核和激励机制，是很难按期完成计划的。这个阶段需要挺过去，如果实施层期拖得太长，长时间看不到效果，必然会挫伤大家的积极性和信心。
(3)协调会制度。
由于ERP的实施涉及到供需双方，而且牵扯到企业多个部门，很多实施中遇到的问题需要协商解决。例如: 分析影响实施进度的原因，制定解决的措施；分析系统运算结果出错的原因，是程序问题还是数据问题。又如:调整阻碍顺利实施的业务流程，决定什么时间可以停用手工管理台账和凭证等。
项目实施初期，协调会应定期召开，例如每周例会。也可以根据某一个急待决策的问题召开专题协调会。
(4)按计划节点进行阶段检查、验收。
在实施计划中，按照分步实施计划定出考核节点。例如:完成物资供应系统运行、完成生产管理系统运行都可作为阶段考核节点，要做阶段检查或验收。
阶段检查或验收是对一个阶段的实施效果进行检查、评测.检查是否按期达到项目目标，实际运行的效果犷对取得的成效充分肯定、对下一阶段的实施做出部署、对尚存的问题要写出备忘录，责成相关单位限期解决。
(5)将管理信息系统的实施纳人企业管理规范。
实施ERP系统会改变业务分工和流程。例如基础数据准备是实施管理信息系统的瓶颈，需要将此项工作纳入生产技术准备计划，由有关部门考核。又如MRP是全局的一揽子计划，从最终产品直到原材料一杆子插到底生成物料需求计划，包括自制及采购计划;包括从厂级计划车间计划直到工序计划。这样，原有的计划管理职能和流程要做相应的变化。系统试运行成功后，要适时制定和下发适应信息化的管理规范，并纳人企业ISO9000质量管理体系，使ERP系统真正成为企业经营过程中不能抛开的支持手段。
4 结语
综上所述，ERP实施要取得成功确实很难，除了领导的决心、选好ERP软件和实施合作伙伴外，加强项目管理是一个实实在在的保证。任何一家成功实施过ERp的企业项目主管都会有很多感触，如何走过实施过程中的坎坷，如何持续推进项目进展，有很多值得吸取的经验和教训。让这些宝贵的财富共享，可以推动更多实施ERP的企业早日取得成功。
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