个专门的项目主管，集中精力推动、协调，项目是难以成功的。
ERP项目主管最好是副总级干部或者是对各部门有考核权的部门领导担任，便于协调各个部门的工作。在项目主管领导下，成立项目办公室，负责项目协调和进度考核工作。
2.2.3应用部门领导
所谓一把手工程不仅是企业一把手，而且包括部门的一把手.上哪个子系统，相关部门领导必须亲自参与，确定具体目标和需求、和供应商共同规划业务流程、组织本部门实施，并将ERP的实施纳人部门考核计划，防止出现手工、ERP实施两张皮。
3 实施ERP项目的标准化流程和管理重点
以签订合同为标志，项目进人实施阶段，实施步骤分为项目启动，实施方案设计、前期准备、系统运行淮备、试运行，系统验收六个阶段，培训贯穿实施过程，系统可以按子系统分步实施。每个阶段需要完成特定的任务，达到预定的目标，形成阶段工作成果。
3.1标准化的实施流程
标淮化的实施流程如图4所示。
图4 ERP项目标准化的实施流程
3.2项目实施过程中的控制重点
3.2.1实施方案设计
企业引进的ERP系统，哪怕是行业版本，也是一个通用化的原型系统。而实施ERP是一个企业行为，必须满足企业个性需求。企业生产产品不同、企业结构不同，则生产方式、生产周期就不同，造成计划方法、成本核算方法等都不同。由于每个企业管理基础不同、管理方法不同，很难照搬传统经典ERP的实施步骤和方法。
ERP软件和企业文化间有一个磨合过程。首先要对企业人员进行ERP培训，让他们了解ERP的理念和工作流程，不要用现有手工管理方法去审视系统，换个思路去考虑如何用好系统。
软件商(或咨询公司)要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有白己独特有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。
无论是用户还是供应商都希望缩短这个磨合过程，但是，这要取决于供需双方的改进。一方面，ERP系统功能更强大、更灵活后，才能在短期内按用户需求组装定制。另一方面，取决于企业管理的规范化。
实施方案设计是减少实施风险的重要举措.虽然实施方案并不是限制以后不许再改了，但是，如果没有一个基本思路和方案，走到哪儿，改到哪儿，程序总是稳定不下来，总是没法达到实用程度，耽会导致项目迟迟结束不了，甚至导致项目夭折。
3.2.2基础数据准备
有专家说，ERP成功的关键是：三分技术，七分管理、十二分数据。可见基础数据的准确性和完整性有多么重要，由于ERP系统是建立在数据共享基础上的，因此，编码和数据准备必须要全面考虑相关部门的需要，有必要组织相关人员共同讨论方案和准备基础数据。
(1)编码先行。
在信息管理系统中，对每一个管理对象必须赋予一个唯一编码，作为相关人员共同操作或查询的性一标识。这项任务的工作量大，而且难度大，但是，这个基础工作在运行系统之前是必须完成的。编码工作大约包括以下内容：
①企业编码体系的编制。
②对每个小分类管理对象，建立编码规则。
③按照编码规则套码。
④对编码进行统一管理，全局共享。
(2)基础数据准备。
①根据实施进度提出分阶段数据准备计划。
分阶段数据准备计划中指明基础数据准备内容、范围、什么时间必须完成。
②ERP供应方培训基础数据的准备方法。
例如：如何根据装配工艺和进度建立产品制造结构(MBOM)；如何设定工作中心；如何设定物料提前期；如何设定运行参数。
基础数据往往是ERP实施的瓶颈。系统中进人的产品数据覆盖面有多大，ERP实施的覆盖面才能有多大。而且，系统中产品数据不完整，又是造成
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