排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
f．制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。
3.3 ERP项目管理实行有效的人力资源管理
所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项日发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。
项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建没活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：
企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。
企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档，主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用，准备并管理项目预算，管理和定义实施范围，获得、分配、实时管理项目客户端资源，监控和推进问题解决流程，负责确保项目不偏离原有目标和范围，组织人员培训等。
软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。
软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报，按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。
企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。
3.4 ERP项目管理实施有效的时间管理
实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：
控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项日是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下儿个方面：
I)要使实施各方都明白时间计划是严肃的；
2)即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；
3)化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；
4)发生问题造成时间上的凋整是正常
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