链，即企业在实施ERP时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音；三、运行服务链，即实施方应对企业进行对应性的ERP培训，并进行完整流程的复合性验证。
同时，企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则，完全由实施方来进行规划决策，最终受苦的只能是自己。
失利原因之六：一把手工程推行不利
案例6：小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管，全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚一上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。
经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构，以及操作方式的仔细研究后，小张立即向公司领导层提交了一份“E公司实施ERP可行性分析报告”。随后，他又多方联系，调研、选型，为E公司选择了一套非常适合的ERP系统，和一家有着丰富专业经验的服务商。
另一方面，尽管公司的领导对于ERP并不熟悉，但看到小张对公司发展如此的热心，加上已经找到了适合的产品及实施方，便也未加干预。
在对ERP功能需求进行规划时，小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通，这其中，不免出现很多的分歧。为了保证工程进度，小张并没有理会各个部门提出的意见，继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速，E公司的领导也就没有再过问此事。
三个月的鏖战，小张和他部门的同事都累瘦了一圈，ERP终于在最短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情，也从ERP应用进入正轨的第一天起陆续发生了。
从采购开始，生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑，一位销售部的同事更是直言：“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭，我们根本无法适应。”
面对此起彼伏的反对之声，小张显得无所适从。最终，E公司在最短时间内完成的ERP系统，也在最短的时间内成为了“摆设”。
ERP的“一把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中，仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。
而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于 ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理，而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。
所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。
失利原因之七：只认价格，忽视可用性
案例7：林总是一家服装企业的老总，尽管他的企业进入市场时间不久，但林总精明活的商业头脑和灵活的处事原则，却使企业在短短几年内打下了一片江山。
眼看着自己的企业大踏步地发展，许许多多业务管理中的问题也越来越凸现出来。在与公司的各位领导以及信息部门进行了几次协商之后，林总决定为自己的企业上马ERP。
决定之后，ERP的选型工作立即开始。两个月中，林总与不下十家的实施方进行了细致的沟通，可每一次在谈到产品和服务的价格问题时，却一一都被林总否决了下来。
“毕竟我们企业规模不算大，能够留给信息化的资金很有限。所以ERP的费用无论如何也要压下来。”最终，久经商场的林总取得了价格上“成功”，与一家实施方签订了协议。实施方将在一
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