理项目都是业务指导技术，技术服务于业务，而在这里，国内的弊病显然很典型：研发人员的有恃无恐，这种问题才是整个项目失败的关键！
从整个案例看，一直在强调技术和熟悉技术的重要性，我认为是偏颇而且有误导性的。技术虽然重要，但是只是局限在那些不成熟的、需要不断开发的系统，如果是成熟的应用平台甚至带有成熟的二次开发平台，在业务顾问和技术顾问的配合下就可以配置、定制完成，甚至业务顾问就可以独立完成的，这样的项目才是成熟的，这也是国内CRM、ERP系统与国外CRM、ERP系统的差别！
整个项目的风险控制做的很差，既然认识到问题就要及时调整。无论是项目成员的问题，还是业务部门沟通问题，还是项目研发和业务实施的问题，以及系统选型的问题。
对于系统选型，我还是推荐企业选择成熟的系统平台，有足够灵活的二次开发定制能力。基于代码级别的研发是很痛苦的，周期短却要做设计、编码、测试和应用测试等，有哪一个研发项目是在足够周期内进行了足够的测试，尤其是应用测试之后才进行试运行的，试想这样的系统怎么会没有问题？只有成熟的平台才能确保底层的业务是稳定的，定制的业务前台才可能是低差错率的，才能让业务实施顾问把精力放在业务部署和流程优化、培训引导上，这样的项目效果才可能会更好一些。
做项目就是在做人，项目成员的职业道德、业务素质、沟通技巧等等都直接影响着项目的成败。而项目小组的组成结构也是很重要，协调能力强、有足够影响力的作为项目经理，熟悉业务善于沟通的作为业务顾问，技术熟练能够攻关的作为技术顾问，还有进行文档、一般协调和培训、会议等的项目助理等等，是一个很有学问的课题，也是我们在不断实践的！
系统平台，人，如何有效的结合业务，将是ERP、CRM项目不断实践的焦点!
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