的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上，根据客户化需求添加更新模块，并指导客户相关人员的操作流程。最初，为实现配送中心按POS前台销售时登记的客户送货地址安排相关车辆运送商品，项目组的研发人员专门开发了配送中心送货模块和POS前台录入送货地址模块。可是由于开发人员与一线项目实施人员在技术上的沟通不到位，或因研发者不愿将某些关键的单据流转的技术实现方式倾囊相告，出现问题后，一线项目实施人员只能根据只言片语的解释和少得可怜的开发文档来揣摩。
在家电连锁公司的表现就是很多销售送货单据无法及时传送到配送中心，销售退货流程繁琐且容易产生账面库存与实存相差过大，大大延长了商品的送货时间，直接影响日常销售，给顾客带来了不必要的麻烦。一线项目实施人员不能专心于客户方的人员培训、系统切换上线，而是忙于一边和客户一起给顾客做安抚解释工作，一边手忙脚乱地无限期开夜车寻找技术问题症结所在，同时不停地向项目组总经理反映技术问题。财务出身的项目总经理对IT技术几乎一窍不通，而对IT编程技术轻车熟路的一线项目经理和后方研发人员却因个人矛盾很少做技术沟通，出现技术问题都要由项目总经理在两人之间不停地周旋做协调工作。这间接延误了解决问题的最佳时机，给此项目的被实施方造成了极大的商业损失，使其在强大的竞争对手面前没有了战斗的底气。
从项目开工到五个不同项目实施地点磕磕碰碰的全部切换完毕，整整拖延了近两个月的时间，也就是在这两个月中，国美、大钟、苏宁等全国性的家电连锁企业开始在当地迅速开店，挤占了很大一部分电器市场份额。项目实施后期，由于内部人员间沟通问题越来越尖锐，作为项目总负责人不得不更换两个矛盾突出的技术人员，并重新安排新的技术人员接手这个混乱不堪的ERP项目。至此整个ERP实施队伍内部的扯皮问题才告一段落，而这两个过失严重的技术老手也因为沟通问题被辞退或者主动离职。
“看不到岸”的ERP项目
因为此项目前期的研发和测试都是根据客户方提供的需求方案而进行的，所以客户的配合自然也是重要的一环。项目总负责人对技术了解不充分，客户方产生了诸多置疑，影响了双方在需求讨论阶段的沟通。与此同时，项目实施过程中，家电连锁企业两个对立派出于自身利于的考虑，百般刁难一线实施人员。而在双方关键性问题协商沟通中，实施方的项目经理更多以充满火药味的唇枪舌战而不了了之，他的一意孤行也因此受到客户的无数次投诉。项目实施后期，家电连锁公司的信息部主管几乎很少就遇到的问题与其进行直接沟通，而是将问题反映给项目组的总经理，再转为传达给一线项目经理去解决处理。
在拖延了数月后，该ERP软件项目终于勉强完成，那些曾参与过整个项目的实施成员不是累得有气无力，就是不停地咒骂这个问题百出的ERP软件。甚至在家电连锁公司，有人还自嘲式的要求软件公司的销售人员将这个令人失望的ERP系统送给他们的竞争对手，也让其尝尝这个非商业竞争行为的“杀手锏”的滋味。
也不知是受了商业竞争对手的打击，还是自身经营选址问题的影响，该家电连锁公司原有的一家专业电器门店经营状况每况愈下最后不得不关门大吉。不过这次ERP项目实施也让这个家电连锁公司品尝了一回看不到岸的滋味。
“无论是ERP的实施还是CRM项目的开展，一个有效的指导委员会和项目小组是非常关键的。”
案例点评：“做项目就是在做人”
在本案例中，最初的项目小组的设置居然隐藏了人员冲突以及派别冲突，是失败的伏笔，但这种风险如果及时调整是可以避免的，为什么没有调整是一个问题！
不能理解的还有研发人员与实施人员的沟通鸿沟，为什么会有？！管
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