个项目。大陆软件于2005年3月启动与该厂合作，利用电厂现有DCS、SIS系统，实现生产数据自动获取，经营数据自动计算，所有信息实时传输。它的创新和着重点在于：
1、以KKS编码、设备编码为主线，关联设备购置、安装、点检、消缺、设修、异动、报废全过程，实现设备全生命周期跟踪与管理，最大限度的提高设备可靠性和健康性。
2、物资管理以物资编码为主线，实现物资预算、需求、询价、采购、合同签订、到货登记、到货验收、入库等物资全流程的管理、跟踪与控制。良性控制物资需求、以物资零库存为目标。3、以预算为龙头，监控燃料、物流、工程业务过程，使费用预算、费用发生、费用结算全程受控。系统以先进的工作流技术支撑，实现业务推式管理。
众所周知,让一名前期从没有参与项目的开发\实施人员去做前期需求调研，肯定存在和客户高层沟通问题，因为售前阶段是咨询顾问和电厂领导交流的，咨询顾问知道电厂领导在信息化方面的管理思想和需求，而且入围，投标、中标也是因为客户看中咨询顾问的咨询能力，认为中标后，后期项目的实施交由该咨询顾问参与咨询，能够很好的沟通。所以合同签定后，以咨询顾问为导向，进行项目实施前期的铺垫,功能模块和工作流程设计,最后编码阶段再移交给实施和开发人员，这个项目才不偏离电厂的需，否则,合同一签定就交给实施开发人员，开发人员到现场无法马上开展工作，因为实施开发人员一直没有和电厂领导接触，双方的沟通还需要一定阶段的磨合，而且项目组成员和电厂领导沟通项目情况时,再让电厂高层领导放下手中工作，再花费一周时间重复N次需求，一般都不太不高兴,因为他们前期已把想法告诉咨询顾问了,他现在又要和开发人员重复一次,特别是有的项目实施开始没几天，项目组成员又换人了，新的人又要找领导沟通需求，最后电厂领导就会抱怨厂商的内部管理有问题,严重者会影响到合同中止。现在很多项目没有按计划完成，延长周期迟迟不能初验，其问题都出在项目启动前期的实施策略上面。
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