型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。当然，以笔者的实践经验来看，对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码从企业高层给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
对软件服务商的评价主要包括：
软件服务商的顾问实施力量。作一个管理项目，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在国际大公司任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不是以IT背景人员作为实施的主力；
软件服务商的行业经验。供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入上的成功提供强有力的支持。
服务商的合作态度和合作诚意。ERP项目的引进和导入，公司和服务商之间的合作是非常重要。服务商是否以积极有效、务实和负责任的态度与本公司进行合作，是否对本公司的需求做出最为及时的响应，是否本着务实、可行的精神提出有关解决方案，并做出合理建议，是否在项目实施过程中能够给予及时的支持与配合等等。
科学、系统的实施方法论指导。服务商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。
系统实施的文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。在项目实施的过程中，供应商是否有能力协助企业编制物料编码系统、会计科目、产品配方表等技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档（如细化的项目实施计划、实施服务授权书、实施服务意见反馈调查表、阶段性的实施服务报告等），细化的岗位业务操作流程和流程图、业务改进报告等。
4、企业选型普遍误区
最后，想列举一些在企业选型过程中普遍存在的误区作为总结。这些情况主要有：
对自身的需求与基础缺乏认识，盲目上马，目标不明确；
选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与；
在制定选型标准时，以技术性代替业务/功能性；
对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际。
总而言之，ERP项目实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。当然，以笔者的实践经验来看，对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码从企业高层给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
