种模式：第一种，直接双方确认验收结束，这种情况往往针对一些项目较小，业务较简单;第二种，征求各部门意见后讨论验收，这种情况对一般项目较为普遍;第三种，在验收意见确认后召开项目验收大会，这种方式相对来说较为正式，一般更加侧重于起到宣传作用。如果需要召开项目的验收大会，需要提前沟通好日程安排。
项目验收前需要整理项目实施过程中的一些资料，例如项目的培训记录、操作手册、培训资料、流程规范、业务方案、沟通备忘等，这些资料作为项目实施的重要文档，需要在项目结束后进行分类归档，便于以后需要的时候检索。
根据企业的不同以及项目的不同，需要确认一些资料，例如业务部门的模块验收意见、监理方的验收意见等。在确认的过程中会存在一些需要进一步改进的需求，这部分可以作为项目后期维护的重要内容。
项目的验收是项目目标完成的标志，但是对于企业方来说，真正的ERP实施工作才开始，因为在实施方人员撤离以后，企业方的项目组人员将更多地承担项目的实施指导工作，特别是一些需要在后期深化应用的需求。
对于一些项目还存在监理方的情况下，项目验收工作的内容还需要包括同监理方的积极沟通。 项目验收阶段主要需要管理好的资源包括：企业高层、项目负责人等。
项目资源管理
项目管理是利用有限的资源完成既定的目标，那么就需要在项目管理的过程中充分管理好这部分有限的资源，确保项目达到既定的目标。项目的资源包括项目的软件、硬件、相关的干系人等，更好的资源管理是确保项目正常使用和维持项目按进度实施的重要方面。
项目的软件主要是指一些授权软件的使用，大多数的软件都是授权使用的，这部分授权软件如何使用也需要项目经理在项目实施的过程中关注。如果实施的过程中对软件授权不需要过多的担心，项目经理在进行资源管理时可以将软件放到较次要的位置，更多从软件使用安全和协同上进行管理。
一般来说，项目实施过程中所需硬件是有限的，项目经理在实施前和实施过程中需要对硬件资源有一个清晰的统筹规划安排，特别是一些系统运行需要的硬件设施需要有个提前的计划。对于硬件的需求很大程度上是根据项目的业务岗位设计的需要来确定的，例如需要多少个终端，哪些岗位配备打印机等。
在项目的资源管理中，人的管理是最重要的一个方面，主要是各个阶段需要配合的人员，因为ERP的实施项目组往往是临时搭建的，很多成员并非专职从事ERP的实施工作，这个时候就需要提前进行调度安排，避免临时安排人员导致同其他工作冲突。
可以说，项目的资源管理包含项目实施过程中的方方面面，需要项目经理在实施的过程中灵活把握，一切以达到需求目标为目的。
项目风险管理
一个项目的实施最终会成功，也有可能会失败，或者说出现挫折，也就是说项目实施过程中存在各种风险，导致项目出现问题，作为项目经理需要关注如何减少因为项目的风险造成的损失，将损失降到尽可能的低。
任何一个项目都会有大量的人力和物力的投入，另外有些重要的项目如果出现异常还会产生比较恶劣的影响，这些都需要项目经理能够管理好项目，避免因为某种原因对项目的最终成功验收产生反面的影响，那样将会给实施方造成巨大的损失。
项目风险有很多种，管理总是需要有侧重点，对于一般的ERP项目，项目经理的项目风险管理主要包括以下几种：
(1) 项目暂停。项目因为某种原因暂停实施，有可能是因为企业发生人事变动，或者由于某种原因提出项目暂停实施，也可能是因为自身的项目组发生人事变动等其他原因。
(2) 项目数据安全管理。就是项目的数据被
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