太多，只要是企业很看重的需求即可。特别是对于那些普通的需求，如订单管理、付款控制等需求，现在的ERP系统基本上可以满足，对于这些常规的需求，就不需要再进行测试了，以免耽搁时间。我们要测试的是一些高级功能或者对于用户来说，灵活性比较高的功能即可。
    三是项目选型阶段，洽谈的供应商不宜过多，一般三到五家即可。买东西，虽然要货比百家，但是，这比较费力。若我们考虑时间成本，则可能最后还是得不偿失的。因为我们购买的东西价格可能便宜一点，但是，其时间上的成本，可能比我们省下来的钱更加多。故，项目选型时，后备供应商是要有，但是不用太多，一般三到五家就足够用了。太多的话，会增加项目的时间成本，反而得不偿失。同时，企业其他部门的员工也没有这么多的时间，跟他们打交道。
    所以，项目选型固然重要，但是，我们也要掌握其中的诀窍，尽量缩短项目选型的时间，但是，不降低项目选型的质量。
三、 需求调研与流程重组，要从痛处着手
    需求调研与流程重组，毋庸置疑，是ERP项目过程中的两个核心环节，在ERP项目整个过程中，其花费的时间也比较多。所以，我们若能够在保证质量的前提下，缩短这两个环节的时间，那明显，对于项目的按时上线，甚至提早上线都是非常有作用的。
    很多客户在业务流程重组时，太过于泛滥。其不管流程的是否重要，只要是流程，就把他当作一回事情来对待。这种工作态度是值得肯定的，但是，其要浪费大量的时间。其实，在业务流程重组的时候，我们要轻重有别。对于一些不怎么常见的流程，如库存盘点流程，或者只对某些特殊部门有关的流程，如库存成本调整流程，等等，对于这些流程我们完全没有必要当作大事情来对待。因为这些流程不常用或者涉及的范围很小，若还在流程重组会议上，当作大事情一样的提出来，那明显会耽误时间。
    个人认为，无论是需求调研还是业务流程重组，我们要掌握一个选择，就是“痛处着手”。先把这些企业感到疼痛的业务或者流程梳理清楚了， 把一些关键流程定义好了，那需求调研与业务流程重组工作就算取得了成功。剩下来的一些无关痛痒的流程，如办公用品采购等相关流程，可以先暂时放一放，等到以后有精力了，或者其他流程都搞清楚了，那我们再抽时间来对付这些内容。
四、 系统培训与模拟运行，要从重点出发。
    系统培训与系统模拟阶段，我们要遵循一个原则，就是范围要广，同时，要从重点出发。在培训或者模拟作业的时候，范围一定好广。在实际管理中可能发生的每支作业，我们都要模拟一次，要确保用户会相关的动作。
    但是，在模拟的过程中，也不能太过的泛泛而谈，而是要突出重点。如对于库存盘点等作业，在系统培训与模拟运行时，就不需要过多的关注，只要用户熟悉相关的操作即可。因为这些作业，在实际管理中，用的频率不是很高，而且，一般也只需要一两个人操作即可，所以，不需要给与过多的关注。相反，对于一些经常要用到的流程或者难点流程要给与比较多的关注。如企业可能以前没有采用过批号管理，而现在根据上级的管理精神，需要上批号管理的话，则批号管理就是一个非常重要的流程，对于这支流程就要多花点时间去了解、去操作。因为对于新生事物，人们的了解是需要一个过程的。
    一般来说，在系统培训与系统模拟运行时，要结合我们前期的需求调研与业务流程重组工作。在需求调研过程中，发现的问题，及在业务流程过程中调整过的流程，是我们现在系统培训与模拟运行的关注重点。也就是说，我们只有在需求调研与业务流程重组的过程中，有比较出色的表现，我们才能在现在这个系统培训与模拟运行阶段，有比较好的成绩。从这里我们也可以看出，ERP项目实施的各个环节，是项目联系的过程。
    最后，再重复一次，抓大放小，抓住在ERP项目实施过程中的主要矛盾，而不要在小问题上抓住不放，对于我们按时完成项目，提高项目质量是非常有帮助的，是ERP项目很好的一个实施方法论。我相信，若能够在项目实施过程中，坚持抓大放小，那你一定会在项目实施过程中，有出色的表现。

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