废片、多次返修片更是没有任何统计数据，当时感觉确实是触目惊心。我们开始为各工序建立返工、返修专检、自检统计表，要求各班大班长每天必须上报统计数据。对数据进行分析后我们发现，问题最多的是蒸铝，其返修率竟然为17％。分析出问题的根源，我们很快找到了解决问题的办法，解决了多年来无法解决的问题，今年4月份的铝返修率仅为1%。同时，我们还将一次合格率、中档率等可以量化的考核目标与薪酬挂钩，来提高对员工及业务流程的管理。
记者：在燕东微电子多年的发展已经形成了一些具体的流程，但ERP系统中也带有具有较高管理思想的标准流程。在具体的实施中，您是如何对这两种流程进行选择的？
王和生：从企业内部来说，肯定是希望ERP的流程和原来的一样最好了。但是原来流程或多或少有一些不合理的地方，所以我要求项目实施人员先不要提我们自己的想法，先按照软件提供商用友公司的方式去做。我只有一个原则，那就是操作要简化，在不违反框架的前提下简化操作，按照这样的一个总思路去做，才能使企业的管理规范化。
对于这种流程的调整，刚开始就遭到了生产部长、班长的一片反对。因为他们对电脑、ERP都不熟悉，有一种畏惧心理。面对这种问题，作为管理者，首先必须要有决心，要有坚持贯彻下去的决心；其次就是要有其他的制度作为保证。比如说我们可以先从骨干做起，先要求班长，然后再是信息员；另外，就是制度的制定能够及时跟上，一旦发现问题能够马上给予改正。比如说，我们发现许多工时都漏登了，马上就加一条制度，漏多少工时扣多少，结果立刻就没有人再忘记了，将制度与个人利益挂钩。
记者：那么，从燕东微电子的经验来说，在具体的项目推动方面，您认为哪些经验值得其他用户借鉴？
王和生：在信息化建设中，方法是很重要的。在信息化推进的过程中，我们抓骨干，有指定的大班长、信息员，先对这些人做重点培训，让他们先学会使用这套系统。因为这些人基本上素质都比较高，他们也愿意学，有足够的积极性。对于那些有反对意见的人，我们并没有将其作为主力去培养；另外一个就是培训，在这方面要抓重点，从易到难的推进，比如说库房、标准计划，工序上的操作也非常简单，只要有一个人教一教，很容易就能够掌握了。
信息化推动策略：
● 在项目启动之前，将计算机人才安排到关键流程和业务部分，熟悉具体业务；
● 进行有效沟通，从生产中的关键环节入手；
● 在推动管理变革中，找准一些关键点进行突破；
● 要有制度保障，将制度与个人利益挂钩；
● 从容易推动的地方入手，从企业骨干开始培训和推动。
主持点评
“面对一头犟牛，怎么推也推不动，但只要轻轻一拉系在牛鼻子上的缰绳，它就乖乖地往前走。”或许，这样的比喻对于推动ERP项目来说并不恰当，但它恰好说明了ERP建设中存在的问题：不是项目无法推动和实施成功，关键在于没有找到合适的方法和关键点。
对于用户来说，上ERP系统更多的是给企业带来一场变革，从具体的业务流程到企业管理都会带来很大的变化。有变化就会有阻力，习惯了固有流程和管理方式的人们很难接受新的流程和方式，特别是在国企中，这种阻力更是明显。在项目实施中，要想全部解决这样的问题和全部消除阻力，是一件不可能完成的任务。
“信息化建设中，方法是很重要的。”在王和生看来，在具体的项目建设中，要允许问题和错误存在，不要希望把企业内部所有的问题都解决，应该集中精力抓住关键点。事实上，只有这种“以点带面”的方式，才有希望最大限度地降低阻力，促进项目的成功。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
