析,有所取舍,因为接待人员的评价一般都不会低,要知道,ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位,让一个牢骚满腹的人接待你的。
6. 部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点,现场观看操作情况,听取操作人员对ERP的评价,让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然,这点难度较大,因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。
参观结束后,参观人员应该撰写参观报告,分发给每个ERP选型参与者。一般来说,参观报告可从以下几个方面展开:
1. 人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。
2. 单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。
3. 信息化建设介绍。
4. 已实施的功能模块。
5. 未实施的功能模块。
6. 成功之处。
7. 不足之处。
8. 接待人员对ERP的评价。
9. 操作人员对ERP的评价。
10. 总结。
第六, 第二轮评分,两家进入最后一轮。
根据这段时间的交流后,企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容,如对所参观的案例的评价,对本公司某些特殊要求的解决方案,对ERP顾问的评价,对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。
第七, ERP顾问自由发挥。
到了这一步,两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由,随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点,指出竞争对手的缺点,列出企业应该选自己的理由,不应该选择另一家的理由,还可以结合企业特点,寻找一些对方很难解决的问题。
如果企业觉得需要,可以安排一两次辩论会,让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。不过,在此有必要指出,不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论,关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点,而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。
“理越辩越明”,通过以上工作,企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。
第八, 商务谈判。
ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法,企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权,商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。
商务谈判需要考虑许多方面的内容,比如:购买的模块,用户数,增加用户的费用,各模块的报价,实施费用,每年维护费用,硬件要求,实施计划,等等。
第九, 抉择。
在这一步,ERP选型人员应该撰写分析报告,分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述,分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。
企业选型负责人或企业主要领导人,根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。
这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法,不应该因为突然想到了A的某项优点,或因为A的顾问一次富有煽动性的演说,或因为A的顾问一次对B有力的攻击,而决定选择A;也不应该因为突然想到了A的某项缺点,或对A的顾问的某句话、某次表现不满意,而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家,显然都各有优缺点,没有优点的早就被淘汰出局了,没有缺点也没必要谈到今天,因此,在做决策时应该综合考虑,权衡各项优缺点,再作最后的决定。
总结
选型对于ERP项目来说是致关重要的一步,也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分,对于企业来说,应该将ERP选型作为项目来管理,可用项目管理方法论来指导ERP选型。对ERP选型来说,最重要是先制订ERP选型的计划,切忌无毫无章法地开展选型工作,今天看这个演示,明天参观那个案例,没有选型的计划性,最终只能事倍功半,导致企业领导人轻率地做出决策,或不敢做出决策。希望本文提出的九个ERP选型步骤,能给一些准备上ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html