的改进和提高，最终用户的继续培训。而企业也将往往遇到以下问题:没有流程化的评价系统输出；由于企业停止继续系统升级，今天的企业系统成了明天的被取代系统；对系统设置的理由没有做足够的文档；ERP关键员工的流失，对企业系统缺乏总体上的组织学习能力；对企业系统的正常输出缺乏管理能力。
Markus和Tanis事实上提供了一个很好的企业实施后风险分析的出发点。如果以上问题在企业看来都是新感念，或者问题不大的话，也说明企业事实上已面对了很大的实施后风险。必须立刻采取行动进行风险管理。
风险管理对于企业来说，应该是个老概念。其大体上可以分为三个步骤：确定风险，处理风险，定期回顾。在确定风险方面，上面的文章已提供了很好的风险要素。而对于企业，则要进一步评估风险影响及风险发生的概率。完成这两部评估后，可转道风险处理阶段。大体而言，有三类处理风险的方法：降低风险，应对风险及转嫁风险。根据企业具体情况，企业可以对每个风险因素提出三类方案，或只选取其中一二。
就以ERP关键人员流失为例。由于ERP投入的有限，而社会对ERP人员的广大需求，该风险因素一向是高影响，高发生。所以，可采用的风险处理包括：
降低风险：提高ERP关键人员的待遇。减少员工流失。
应对风险：建立后备人员机制，保证有人员流失时，有后备人员能继续支持工作。
转嫁风险：将后期系统维护工作外包给第三方。
以上，略述了企业ERP实施后的风险及管理。该命题在国内可能尚新，不过应该及早获得重视。否则，即便花了上百万使得系统成功切换，等顾问公司一走、几个骨干一跳槽，企业就被困于企业系统中了，如同春节放了个鞭炮，只买了响。而损失的，将不止是投的几百万，而是整个企业。
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