等情况。
2.ERP项目实施风险控制
对于ERP项目中实施风险的控制，我将结合上面的风险分析，一一加以分析。
2.1IT咨询阶段的风险控制
对于部分销售承诺，客户是可以区分的，这样也有助于对ERP供应厂商的真诚度。
如：曾遇到一家客户，他们希望将旧系统的五年所有数据导入到新系统中来的要求。当时，用友销售团队向客户解释了这种需求的不合理性，可能会存在的问题，甚至可能会影响系统的正常运行等情况，并且提供了相应的新旧系统并用一段时间的科学性与必要性。而其他的ERP厂商的销售团队，为了得到客户暂时的好感，满口答应可以免费提供导数据工作。可结果又是怎样的呢？客户向他们咨询了可能存在的问题与项目风险，他们将大事化小，小事化了，一种不负责任的态度表现无疑。
对于销售承诺，我们的顾问需要确认，用友通过《工作任务书》作为合同的附件，规定项目的范围以及大致的许诺。这样也有助于我们保证项目的实施成功。
如，用友公司将IT咨询放在实施方法论中，将实施顾问参与到销售过程中，严格的控制销售员的种种非理性的承诺。因为，实施顾问的KPI考核是同客户的满意度进行关联，有的分子公司甚至同项目验收进行挂钩。如果签单前，提高期望值，而且是难以实现的期望，必将导致满意度降低。
2.2项目规划阶段的风险控制
在用友的实施方法论3.0中，蓝图设计包括，组建项目组，启动项目会议等内容，用友公司又是如何控制这个阶段的风险呢？
对于用友方的项目团队，我们采取了多级控制制度，从项目总监到项目经理，再到实施顾问，技术顾问，培训讲师等，每个人都有严格的要求，必须符合一定的标准，对于项目经理还要通过集团的严格考试。他们必须具有多个ERP整个项目的实施经验，必须是复合型的人才。
对于客户方的项目成员组成也有相对应的体系，同时，用友公司的项目团队会提出相关的要求，来保证项目团队之间能健康运作。需要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，并且能同高层进行强有力的沟通与汇报；项目经理在ERP实施阶段，要能将自己的主要工作时间花费在ERP项目上；二是，项目成员最好是各部门的最熟悉业务的人员，或者是部门经理参与，体现ERP项目是"一把手"工程，尤其是"各级一把手"工程。
至于项目的启动会议，用友公司不仅对双方的项目团队的行为加以规范化，而且还要制定种种制度，并且要将"主计划"的具体项目进度进行确认。明确保证项目成功所必须注意的问题，而且客户方需要给团队什么样的激励制度等。
2.3蓝图设计阶段的风险控制
ERP项目的运作过程是一个系统工程，用友的项目培训也是贯穿整个项目实施过程中的，包括多个层次与多个角度的培训，从高层领导到普通的操作人员，从理念培训到具体模块操作培训。如何将培训过程中的风险加以控制，在用友的实施方法论中也有明确的规定。需求调研过程是理解客户需求与流程的前提，是否充分合理，关系到能否将原来的工作方式，优化后转化为ERP软件操作方式。
在许多项目的实施过程中，常出现培训的人员常缺席，或者培训过程中经常性的离开等想象。在用友实施方法论中，对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析，它常会导致部门之间的信息流断开，或者对部门内部问题认识片面。我们强调的是不仅要构成良好的培训环境，规范的培训考核制度等，而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来，这样才可以得到较为明显的目的，才能使得客户全面的接受软件中包含的先进的管理思想。如，在培训之前要准备好硬件环境；健全的培训考核制度；培训计划也要事先通知，并让客户做好工作安排，内容要有针对性，将理论、具体的操作与业务流程的培训结合起来。对于培训的考核工作，要强调
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