有多个二级仓库，分散在八个地方，有的相距十多分钟的车程。所有仓库一共有十几个管理员。经过事先调查，他们大部分都没有碰过计算机，因此需要在不耽误工作的前提下对他们进行强化培训。这些员工一方面担心学不会，对ＥＲＰ敬而远之；另一方面担心自己丢了饭碗，不愿加班培训。同时，仓库管理员原本就不多，要想工作和学习均在白天进行，不仅增加仓库管理人员，还要增加ＥＲＰ组的人手。经过反复摸索，我们认为，首先要让仓库管理人员认识到自己有学习能力；其次，要打消他们的顾虑——只有不适应信息化的人员才真的会丢饭碗。同时还要强调，坚持培训是必须的，而且要强化培训力度，因为我们公司实行的是“双证上岗”制度，即：只有持有基础知识认证和ＥＲＰ软件的培训合格证的方可上岗。看起来这些是小事，然而正是把这些小事做好了，才能将ＥＲＰ的印记一点一滴地嵌入公司这个大磨盘上。因此，这个阶段重在提高大家对企业信息化的认识，重视培训，让系统运行起来。
除了培训之外，还要注重培养自己的两大ＩＴ团队。首先培养优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，让其自始至终深层参与，并作为骨干来启蒙和推动系统的应用；其次要培养自己的技术维护团队，即除了硬件设施要跟上，还要有一批高素质的技术人员，以确保系统日常的运行维护。
第二阶段：Ｂｅｌｉｅｖｅ（相信）。第二阶段的问题是企业对ＥＲＰ系统“知而不行”。ＥＲＰ本身是新的管理理念的变革，在实施过程中，就必然会有利益的冲突，如有些部门的工作量加大，有些部门的权力减少，会出现抵触情绪，这是通常都要遇到的。这个阶段企业的信心指数开始降低，能否顺利过关至关重要。因此，既要让企业员工相信，ＥＲＰ可以给他们带来好处，又需要外界来推动，甚至需要企业的一把手、资深的实施顾问亲自上阵来推动，否则，项目很可能就要中途夭折，而如果度过了这个环节，成功的把握就有了一半以上。
２００２年３月，在公司物品编码完成，各基层部门的培训也逐步完成之后，系统进入数据导入阶段，准备下一步试运行。这时各业务部门需要做两套账，既做手工账，也做电子账。如果说“业务顾问”在“领悟阶段”已经初步练就了“刀枪不入”的本事，这时，就是对这种本事的再提高。这个阶段，重在执行力，重在大家对系统有信心。只有这样，当由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象的时候，大家才能从企业长远出发，综合全面地看问题，跨过这道坎。
第三阶段：Ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ（成就）。这个阶段的问题主要是“行而不达”，需要企业不断地对参与实施人员从各方面予以激励，恢复信心。这是因为ＥＲＰ系统是一个巨大的工程，涉及业务很广，员工在应用过程中往往感觉力不从心，出现疲倦和迷茫。为此，要注意监测个人和集体的进展情况的同时，还需要企业的推进员甚至是一把手在现场进行鼓劲儿和强化；要让员工认识到企业信息化不是一次性的技术引进，而是随着企业的管理水平的不断提升而不断加以深化和持续改进的过程。
信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中加以体现的。也就是说，信息化的功效要从间接效益、综合效益等方面来考量，如企业员工素质的提高、管理的规范、成本的降低等。因此，企业要制定阶段性成果，并为每一步的成果喝彩，以防止在推行过程中的疲倦和迷茫。
二、推进效果
我公司通过 ＥＲＰ 的推进和应用，极大促进了公司的发展，增强了核心竞争力。在管理上，以往由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题一直没有得到很好的