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ERP项目甲乙方冲突管理策略

2007/11/12 11:13:17 |  7149次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

恐惧,促使甲方加强对乙方工作的监控,当乙方感到甲方的监控屡屡越位,成为乙方工作的掣肘因素时,冲突在所难免。
  2.甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称,甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看,ERP项目存在太多不确定性和风险,一旦控制不好,项目目标就会落空,甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作,双方很难建立一种信任关系,甲方担心乙方做出“败德”行为,而损害甲方利益。信任缺失,促使甲方做出加强实施过程监控的策略,对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束,以控制风险源和风险事件,防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验,而甲方是ERP项目的外行,甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥,排斥甲方的监督,情绪对立严重时,就会发生冲突。
  3.实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的,合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程,当合同标的履行完毕时,意味着ERP项目成功结束。反之,失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。
  合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因,如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因,使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患,乙方ERP销售人员为了获得甲方定单,隐瞒了ERP功能缺陷,向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时,发现这些承诺在合同价格内无法实现,甲方必须追加费用,否则,乙方在该项目上将严重亏损;或者技术上存在不可逾越的障碍,不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时,冲突必然发生。
  4.甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式,综合了先进的管理理论与行业经验,体现了完美的管控思想,甲方采用的业务模式落后,需要借助ERP项目加以改造,以提升企业管理运作效率。甲方认为,一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的,符合企业的文化和人力资源特点,建立一个新的模式需要一定时间,休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果,甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点,体现在业务流程解决方案的冲突。
  
  三、冲突解决对策
  
  并非所有冲突都对项目产生威胁,局部低烈度的冲突发生后,能够使潜在的问题浮现出来,引起人们的重视,促使人们去寻找新的方法,产生更好的想法,来解决潜在的问题,对项目产生积极的作用,这些冲突是良性冲突,不需要采取措施加以管理。但对于影响面大,后果严重的恶性冲突,必须及时采取对策,加以控制和化解。
  甲、乙方分属于两个企业,他们之间没有共同的上级,不能借助上级的权威解决冲突;甲乙方利益对立,很多情况下是不能调和的零和博弈,比如乙方实施收入增加一元,意味着甲方账面减少一元。因此,甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同,广泛应用的布雷克冲突模式,在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式:(1)控制:指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围,使之不进一步扩大。(2)迁就:指牺牲一方利益,满足对方愿望。(3)折中:指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解:指通过双方沟通消除冲突。
  每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同,很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言,比较有效的方法有以下几种:
  1.确定双方职责,防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中,明确甲乙方的职责和权力,避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。
  2.计划冲突,建立冲突解决程序。在项目启动时,双方预测可能出现的冲突,制订冲突计划表,建立一个冲突解决流程,当冲突发生时,按照冲突计划和解决流程来处理。
  3.沟通。制订工作计划或其他决策前,与另一方进行必要的沟通,取得对方的理解与支持,防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后,双方沟通了解彼此立场与要求,寻求令双方满意的解决方案,控制和化解冲突。
  总之,在实施周期漫长的ERP项目中,甲乙方发生冲突在所难免,恶性冲突威胁甲乙方的合作,甚至导致两个团队关系破裂,为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理,无疑是ERP项目成功的重要因素,需要引起双方项目经理和团队的重视。

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