准，若企业需求都满足了，问题都解决了，那ERP就是合适的ERP，反之，就是一个失败的ERP。
2.确定ERP预算范围
兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定ERP选型的基础。根据自身财务状况及ERP系统使用年限确定ERP项目预算框架。企业中高层范围内的讨论、确认和沟通是非常重要的，如果没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、投资ERP项目的意义。
ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如为了保证项目进度引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。
3.笨鸟先飞，预热调研
ERP选型重在自身流程分析，不见得要选择大而全的ERP产品，最适合的才是最好的，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。大多数企业IT人员对于ERP系统的原理及应用情况不是十分的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要，预热调研分为两个方面：
①各类ERP软件厂商的认识
通过学习相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取各类ERP厂商公司情况、其软件适用于哪类行业等一系列信息。
②从已实施ERP的同行业企业中了解情况
从各种渠道发掘同企业中使用类似软件的使用情况，例如IT人员可以主动通过朋友或网络等各种方式与同类企业的IT人员建立沟通和交流。从实际使用方那里，清晰的了解对软件的认识和实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键。
4. ERP选型组的成立及培训
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个ERP项目选型组就显的尤为重要。ERP软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。因此，合理的选型小组应该是IT部门牵头，由高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏差性。
其次，选型前中层经理要参与和接受培训。这是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整到与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。在选型之前，对项目组人员进行基本的IT知识技能、预期效果等培训，有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设的总体思路、步骤等共识，明确自己所应担当的角色和并发挥积极的作用。
明天我们将继续讨如何成为ERP选型武林高手之外功篇。