间举行，要求的参加人员是双方项目组成员。项目经理为会议召集人并指定会议记录人员，例会结束后整理《每周项目状态报告》（见表2），发送给双方项目总监。


　　月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。

　　如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，成员主要由项目经理及核心项目组成员组成。会议结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

　　除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成《会议纪要》。

　　4.2　项目状态报告

　　项目经理每周向项目总监提交《项目状态报告》，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。

　　4.3　阶段工作确认/验收

　　ERP项目实施的验收采用分阶段(里程碑)提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑)在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理应将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。

　　按照标准的实施流程，阶段成果(里程碑)至少包括：

　　1) 《项目启动会会议纪要》

　　2) 《系统正式安装确认书》

　　3) 《项目组培训总结》

　　4) 《需求调研报告》

　　5) 《业务蓝图及应用方案》

　　6) 《测试报告》

　　7) 《最终用户培训总结》

　　8) 《系统切换报告》

　　9) 《项目总结验收报告》

　　5　问题跟踪

　　管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。

　　5.1　问题识别

　　实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作，确认问题是否真的存在。如果经验证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类:

　　1) 高 ：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。 

　　2) 中 ：可能对项目预期计划有影响，尽快解决。

　　3) 低 ：对项目预期计划无影响，可暂缓解决。

　　5.2　问题解决和关闭

　　任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。

　　问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。

　　5.3　问题跟踪过程的记录

　　项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应进行详细记录。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录；也可以是列表形式。《问题记录单》形式见表3。


　　6　项目风险管理

　　6.1　项目风险

　　项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理和实施顾问都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和规避风险。项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。

　　6.2　控制措施

　　项目风险控制措施表见表4 
表4



参考文献：

[1] 朱良生、武常山，用友ERP项目管理指南。2002-12-20
[2] 庞帆顺，如何做好ERP项目经理，项目管理者联盟。2004-12-17
转贴于：http://www.leadge.com

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html