优劣、实施顾问的能力、企业的能力，如果能够完美结合并融会贯通，则企业的ERP实施就一定能够成功。当企业的能力弱实施顾问能力强时，通过实施顾问的强势实施，ERP系统也能取得成功;当实施顾问能力弱企业能力特强时，通企业多方努力且大幅增加实施成本，ERP系统也可能取得成功。
三、ERP系统实施成败的关键点
企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从点的角度来看，主要有以下几点：
关健点一：一把手工程
ERP实施是一个企业复杂的系统工程，因此要求一把手亲自过问(董事长、总经理、厂长经理)。凡是一把手重视ERP的企业，项目就能够又快又好又经济地实施起来，凡是公司级领导、各部门一把手积极推动的项目，项目就能够创造辉煌的成就。这主要是ERP系统实施过程中涉及至企业的人事变动、资源配置、制度建立等等。
关健点二：组织与人员保证
做任何事情都必须在组织与人员上得到保证。ERP项目由于涉及企业的方方面面，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，尤其需要在组织与人员上得到保证。
第一：企业需要有专门的高素质人员负责ERP运行与管理，实施顾问不能长久地代替公司内部人员、实施顾问实施期间做的工作，企业内部一定要有人会做。
第二：要在组织与人员上保证基础资料及BOM资料能在第一时间正确地录入电脑系统中，要保证各部门对自身工作高度负责并且能够对下一部门负责对上一部门沟通。(类似于产品质量管理)
第三：要制定ERP奖惩条例，保证ERP项目的执行力度。(奖惩、岗位调整、人员增减等)
第四：要定期ERP会议制度，解决ERP实施过程中的问题
关健点三：二八原则
ERP实施过程中要专注于关键业务处理，要按二八原则，投入80%精力，专注于20%关键业务、必要业务的处理。大量的实施案例表明，凡是一开始就专注于枝节，不能集中精力解决企业使用ERP的主要内容的，实施多半因耗时过长而受阻。
ERP实施最好先将整个企业的精干业务运作起来。以后随着ERP应用水平的提高，再逐步提高运用的广度、深度
关健点四：整体效益与局部优化
正确处理好整体效益与局部优化的关系对ERP系统实施很关键，因为ERP系统的实施一定会涉及到部门工作的调整，调整过程中要求高度一致地认识到局部优化与整体效益的关系。
局部的优化有时就会造成整体效益的下降，有时局部的效率下降一点，但会造成整体效益的大幅提高。项目实施过程中，各部门、各相关工作岗位应加强企业整体效益的观念，自觉维护好企业的整体效益。
关健点五：快
ERP的实施讲究快，拖拖拉拉是ERP实施失败的主要原因。因为ERP是一个复杂的系统工程，某个部门拖拉就会造成全体人员的滞后，会造成实施成本大幅增加。为了保证ERP系统能够又快又好地实施，一般要求：
1、规定的业务、布置的任何一定要无条件完成
2、加班加点是理所当然的、必须的
3、对一些难以理解的内容，先僵化再优化，尽快见到成效后自然就理解了。
一个ERP项目，最理想的情况应该是：在实施一个月内就能见到成效、二个月内就能巩固成效、三个月内项目就能够圆满完成。当然，这需要结合企业的具体情况而定。
关健点六：态度决定一切
企业各个岗位能否实施好ERP系统，关键不在岗位人员的学历、经验等，而在于其工作态度。在ERP实施过程中，我们一定要让各岗位人员认识到：
1、做事的