进转换机能，降低成本的措施。
这一步工作的关键是注意运用运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。
通过上述分析，我们很快找到了造成成本差异的瓶颈成本动因:
1、材料供应采取送料模式，送料人不清楚产品结构，凭经验送料造成无限额控制、挪料严重、投料混乱，难以跟踪，同时造成成本计算出现用量差异和工程差异。
2、由于客户订单变化大，制造过程替代料频繁造成工程差异大;
3、采购过程中由于供应商质量问题、交期问题、市场波动等原因造成价格差异偏大。
4、在计件工资考核下，工人注重产出但不关心投入费效比，使得用量差异普遍增大。
在这些成本动因被找出后，制定解决这些问题的措施就不难了，我们与企业项目组一起，针对这些瓶颈问题，对相应的流程进行了优化调整，并对相关人员的岗位进行了重新优化组合，制定了各个业务、各个岗位的成本控制标准，并制定了相应的奖惩制度，形成了一套新的成本控制规程。众所周知，制定一套体系并不难，难的是执行，在老板的强力推动下，这一套成本管理的体系较好地得到了贯彻落实，经过试行一月后，大家对实施效果相当满意，与实施前相比，各项成本指标都有明显的改善，这一点得到了老板的高度评价。
成本预测
在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。经过我们与企业达成一致成本预测目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的成本管理工作。
成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。我们主要是利用ERP的成本模拟功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做为模拟的基础，在此基础上，我们可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与定量计算相结合，企业就可快速地确定新产品的预计成本，企业在参与国际投标竞价终于实现了快速科学报价，而不是以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。
另一方面，我们通过ERP系统模拟现有产品的成本要素数量或金额变化后的成本变化情况，特别在一些基础原材料变化较大的情况下，如油料近年来价格一直不断上升，企业需要建立一个油价涨落模拟产品成本变化机制，通过反复模拟试算，我们终于找到优化参数配置，通过ERP建立起油价涨跌产品成本变化模型，为企业的精细化成本管理提供了科学决策的方法。
在完成上述工作后，企业并没有浅尝辄止，进一步提出了建立成本计划体系。在这个体系里明确了各个业务单元、各业务部门在年度、季度、月度的成本考核指标，并将这些指标分解到各车间、班组、机台、个人形成一套完整的成本考核指标体系，同样是分解到月度、季度和年度进行考核，并建立了相应激励机制。
值得注意的是，成本管理体系的建立是整个ERP实施的一部分，体系的建立完全依赖于ERP实施的运行管理体系的确立，并不能孤立存在。这个工作必须是由咨询顾问与企业项目组共同努力才能达成。完全依靠企业自身是不可能的，因为很难突破和创新，同时企业自身难以娴熟控制ERP系统，很可能导致灾难性后果;而完全依靠外来咨询顾问其执行能力很难得到保证。因此，将两种力量很好地结合则是成功的关键。转贴于：http://www.leadge.com