产(JIT)以消除无效浪费，结合约束理论(TOC)来定义瓶颈环节、消除制约因素。
其次，ERP使企业竞争有了新的涵义。在实践中，企业和其销售代理、客户和供应商的关系，从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链，成为“精益生产(Lean Production)”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求，企业就会“同步”组织一个短期供应链，进行“敏捷制造(Agile Manufacturing)”。因此，当前企业的竞争不是企业间的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链间的竞争。
最后，ERP给我们提供了一条明晰的工作思路。我们在企业管理之中，首先要确定企业的经营目标是什么，而不是走一步看一步，生产什么卖什么。如今呈现在大家眼前的已经是一个买方市场，企业必须结合这个市场来确定自己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状，具体到企业根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产，从而细化并体现到企业的生产计划之中。下一步，企业必须估算完成目标需投入的资源，这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息等。接下来，对照设立的目标，企业必须对自身的资源状况作出分析，现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等，在此基础上可看出企业还缺少什么资源。那么就会产生另一个问题，如何保证短缺资源的供给，可具体到采购、生产的每个环节。由此，企业可进入到执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进行调整。
一句话，通过引进ERP软件系统，最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控制的模式。
(二)ERP风险分析
1991年起，我国企业开始引进ERP系统来进行对企业管理的改造，在目前实施ERP的约1000家企业中，成功实施的仅占10％～20％，约有30％～40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％～20％的成功企业大多是三资企业。因此，高回报和高风险是ERP应用的特点。
1．决策风险
在战略规划上，每个企业都应有一个长期的IT系统规划，在此基础上明确ERP系统的实施范围和内容，缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选择好硬件和网络方案，选择好ERP系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺乏战略意义。应用ERP须结合企业自身的特点，对ERP项目进行需求分析，认真研究ERP的作用、特点及其适用条件和范围，就象Drucker说的，组织结构的设计需求要思考、分析和系统的研究。从市场角度看，企业一般通过“有效市场的4个P”来达到竞争优势，即：产品(product)、分销通路 (place)、价格(price)和市场推广(promotion)，但目前我们需要的新的元素是客户化。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩，销售和供应能力则很弱。很多管理咨询公司和软件公司都将注意力集中在这类“腰鼓型”企业的制造问题上，这虽是ERP最擅长的内容，但却导致了国内ERP应用的许多失败案例。因此，制定决策时，我们不能从某种预测和假设出发，否则无法收到实效，这也成为决策风险的所在。
在决策风险中，特别应提到选择ERP软件的风险，我们可分为软件选择风险、软件功能风险和二次开发风险。
首先，许多企业实施ERP系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门
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