员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。
而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数的出来还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。
实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。另一方面，企业方项目经理推行ERP的权限不够，使得企业方面完全指望ERP软件来迎合现有企业逻辑，使得ERP软件需要做很多客制化修改。在相当一段时期内，该ERP软件BUG过多，使得企业员工在某些功能上无法正常操作，再次打击了对ERP项目的积极性。
基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就会有一个新PATCH。
这样的软件不仅企业没有信心，连实施顾问都不太有信心。
就这样，该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。
我们再回头来看上述三个案例，并做比较分析。
案例一中的主角是个外资公司，由于有良好的企业制度基础，在人员安排和项目进度控制上明显要比案例二、三中的两个企业做得好，与提供商的合作也很讲究原则性，员工对待岗位工作的态度也是为人称道的。
对于案例二中的企业，之所以说其项目只是比较成功，而非成功。是因为还是有些外在因素，无法解决，一个是流程上，受限于客户需求和供应商；一个是企业内部的权利比重，无法短时间内在思想上得到统一；还有一个是企业领导审视现实，不想做到改变。其中的第三点是由企业的主管意图所决定的，也是尊重企业的需求。但总的来说，该企业在ERP的选型和实施过程中对几个关键点基本抓住了。
对案例三中上海这个企业，下面将做重点分析。
比照7个关键点，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个关键点的6个方面：
一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确。
企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。
错误有二：
1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延；同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。
2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。
ERP软件在财务与制造部分联系紧密，每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少，财务人员往往看到的是会计分录，所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难，因为错误的操作虽然在数量上完全正确，但是所产生的会计分录却可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作，也可能在财务上落到了下一会计期间。
这种情况下，连基本的会计分录都不一定完全正确，就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。
标准的ERP实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中，为了赶进度，几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。
二、企业方人员安排不合理，领导重视不够。
错误有三：
1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在BPR会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。
2、只有在一次重大会议
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
