厂商乙)第二天赶到企业B，并对总经理承诺：他们公司提供相同的软件模块和实施内容，只要三分之二的价格。
这招很快奏效，企业B经过简单的商议，很快又跟厂商乙签订了商务合同。正在企业B的老总们暗自高兴的时候，第三家ERP厂商(厂商丙)出来对企业承诺：他们公司提供相同的软件模块和实施内容，只要厂商甲价格的一半。
这个时侯的企业B已经完全进入了误区，居然又跟厂商丙签订了第三份商务合同。结果呢？在签订了合同后，企业B一直也没有等来厂商丙的实施团队，直到忍无可忍了，再找回第一份合同，但已经失去的东西，包括企业诚信和时间成本，已经不能挽回了。
案例分析
两家厂商承诺的“相同的软件模块和实施内容”，在很大程度上迷惑了企业B的决策者。很多企业的决策者和管理者，在面对“这是一双纯正进口牛皮制作的真皮鞋，别人卖300元，我只要50元”的诱惑时会比较清醒，但在为他们企业的经营管理和业务发展选择一个有效的管理工具的时侯，却会迷惑，会一味地寻求低价。
企业导入和部署一套ERP系统，到底需要多大的软件和实施服务投入？还需要其他的投入吗？多大的总体拥有成本(TCO)是合适的？
对策1：评估解决方案
企业在规划ERP系统总体拥有成本的时候，首先应该面向业务问题，评估解决方案，依据应用价值设定项目预算，其中最主要、也最容易迷惑的就是对ERP解决方案的评估。
针对企业制定的完整而有效的ERP解决方案，除了软件产品和实施，还应该包含咨询、培训和服务。ERP软件产品的价值不仅仅只是一张或几张光盘内容以及安装调试，还在于ERP软件产品整个生命周期内的研究开发、新版本升级、二次开发平台、后续技术支持等。
对策2：考虑内部投入
除了关注需要购买软件和实施服务的外部投入，还应该考虑企业内部人员的配备、时间以及管理配套所需要的投入。事实上在选型的时候往往很难估算在整个ERP实施过程中企业需要投入的人员、时间和管理配套。
如果企业在导入和实施ERP系统的时候，把ERP系统作为一种投资项目而不是费用项目，就会给ERP系统的软件和服务一个合理的预算，以寻求软件和服务提供商提供足够的资源，来保障企业ERP项目的顺利实施，从而实现预期的ERP应用价值。
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