前的流程，通过电子化提高其运作效率的时候，我们就应该看是否有解决方案在逻辑和技术上能够支持企业目前的运营流程，通过评估产品与实际操作的GAP来选择更合适的软件，甚至是流程特性非常强，或在运营上处于领先地位的企业可以考虑自行开发架构。当ERP解决方案的引进是为了利用电子平台，培养和巩固员工的新作业习惯，不断改善流程的时候，我们就可以分析在某些关键流程上，解决方案应该更关注于程序的操作界面逻辑性是否强，程序架构设计控制功能是否强大，以达到纠正员工们原有的工作习惯，达到改善的目的。当企业考虑全面流程重组的时候，我们就可以考虑通过ERP解决方案的数据处理能力和通过参数设置实现多种流程组合的能力，来积累流程运行过程中的相关数据，为进一步的流程分析和流程重组提供技术支撑。
同样企业也可以根据核心业务流程和环节来确定是整体引进ERP系统，还是只需要按模块从部分流程入手进行优化，或是系统规划，分布实施。
流程变革 推动ERP实施
IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程，实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。因此，以流程变革的方式来推动ERP项目是确保顺利实施的有效手段。
但是笔者也发现，并不是只要运用流程变革来推动ERP项目实施就一定能取得很好的效果。关键还取决于三个方面的因素:项目团队成员的组合是否科学、项目的进展是否卓有成效和参与人员的工作负荷是否太高。
当浏览IT项目团队成员名单时，我们经常能看见的除了领导就是IT工程师的名字了。其实，要通过流程变革来推动ERP项目的实施，光靠IT部门和几个挂名高管的力量显然是不够的。除了厂商派出的服务团队、第三方的顾问团队和内部的IT技术骨干的专职参与外，企业还必须将三种人纳入到项目团队中来，并确保他们中每一个人能把不少于30%的工作时间和精力投入到项目中来。首先是有决策权和执行权的高层管理人员。他们在企业里具有相当的说服力，能够通过经常性的宣传和监督，提高大家对项目的支持度和期望值，并控制项目的进度、质量与成本。其次是有较高威望的人力资源管理人员。他们能够较好地营造氛围，鼓舞士气，并且通过组织手段推动项目发展。第三是具有丰富经验直接作业人员，他们熟练掌握了原有的操作技巧，只有将他们的习惯调整过来，并且取得成效，才能更好地调动其他人的积极性。
项目进展并不能以软件安装的进度来衡量，而是要看是否体现出了阶段性的效益，达到了阶段性的目标。特别对于系统规模较大，用户人数较多的项目来讲，历时漫长而又让人看不清前景几乎就是失败的孪生兄弟。要善于把项目分解成不同的阶段，并明确每一个阶段的目标，每月对照目标进行不少于2次的评估，不断地提醒已经取得的成绩和努力的方向。难度大、周期长的项目要更加注意挑选切入点，让参与者在较短的时间内能先看到成效，以树立项目成功的信心。
不管解决方案提供的愿景多么诱人或是项目实施后可以如何解放生产力，在系统的实施过程中，所有涉及人员的工作负担是不可避免要加重的。不管是软件相关知识和技能的培训、还是手工作业与电子作业同时进行或是项目带来的其他活动都会让有本职工作的项目参与人员的工作量大幅度增加，而光靠领导宣传、人力资源部鼓励以及物质刺激都是很难起到作用的。因此，合理分配和调整项目参与人员的工作负荷是获取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，项目团队在