性因素，包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，ERP的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方比选软件更重要。选择一个合适的专业化的实施方对ERP项目非常重要。
ERP实施中的服务主要包括了战略层面的管理咨询、企业运营层面的咨询和IT应用产品层面的技术服务。战略咨询层面是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，如著名的麦肯锡咨询公司等。企业运营层面的咨询主要是由国际的普华永道、德勤和国内的汉普、高维信诚以及从IT企业发展而来的IBM、HP等供应商组成，为企业规范业务流程和搭建IT化系统平台提供服务。然后才是最基本的产品层面的技术服务，这部分服务主要是由ERP软件供应商来提供。当然，现在许多软件供应商也在调整自己的服务体系，力求提供涵盖多各层面的专业服务。目前，企业在选择ERP实施方时一般采用以下三种方式:
1、直接选择软件厂商担任实施方;
2、对ERP厂商和实施方进行捆绑选择;
3、先选择ERP厂商，再选择实施方。
就第一种方式而言，其优点是软件厂商通常比较熟悉自身的产品。然而，开展一个ERP项目必然会牵涉到企业责、权、利的再分配。因此，关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题。这就要求实施方不但是系统方面的专家，更应是管理方面的专家。从专业方面考虑，软件厂商在这些方面的能力会有所不足。该方式中，软件厂商既提供软件产品，又同时担任实施方，则可能在实施中无法正确辨别软件功能上的缺陷而增加项目风险。因此，引入中立的实施顾问公司还将有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制，从而保证项目的顺利实施。
对于第二种方式而言，其优势在于够控制评估成本，提高总体评估效率。另外，捆绑的双方一般合作较多，配合默契，实施方对ERP产品比较熟悉，拥有类似于第一种模式的优势。他的缺点在于可能会使企业混淆对于两者独立的评判，限制企业对软件选择和实施商选择两方面各自最优方案的辨别。企业对软件的评估应着重于其功能对企业需求的匹配程度，而对实施方的评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个方面。
第三种方式是国际上大型企业在ERP项目运作过程中普遍采用的方法。这种方式的缺点是项目运作成本高，但其充分保证了对软件和实施方选择的独立性和全面性，从而显著降低项目风险。
总体上来说，中小型企业管理模式较为简单，管理幅度也不是很大，从实施难度和成本的方面考虑，可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说，由于其管理模式和内部关系较为复杂，而ERP项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过ERP的实施将其固化。因此对实施方要求很高。参照国际经验来讲，大型企业其ERP项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。对于条件许可的大型企业来说，分步选择的做法对其更加适合。
在具体的选择实施方时，要注意以下几个方面：
1.顾问实施力量。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，而不是以IT背景人员作为实施的主力。
2.行业经验。你应该注意一下实施方以前的客户中是否有跟你们公司生产和业务管理以及实施基础等方面相似的，这可以为项目实施成功提供强有力的支持。
3、科学、系统的实施方法论