1994年引入MRPⅡ系统之后，这套BPCS系统发挥了十年作用。2004年5月24日，哈飞汽车正式启动ERP/SAP管理系统项目—信息化更新换代。
到2005年9月1日已成功完成了与原有BPCS（企业计划与控制系统）的切换工作，整车管理实现了成本管理的“一级核算”，汽车厂的物料采购管理、质量管理、生产计划与制造管理、成本核算管理、财务核算管理高度集成，为公司全面提升企业管理水平打下坚实基础。
哈飞汽车厂ERP/SAP系统围绕超级产品BOM（物料清单）和产品主数据进行集成的管理运营，实现了MRP采购管理与生产制造管理，通过科学的整车生产管理，在单台车VIN码+车型+状态+颜色状态码基础上，使生产管理、销售管理、成本核算更科学化。
效果很容易量化，结果很容易描述，但是其间整个项目组付出了很多的努力却都深藏在背后。
哈飞汽车的信息规划部的李伟回忆道，“时间紧张，任务重。而且实现销售管理信息化在汽车制造公司来说是非常重要的一项。整个团队人并不多，当时好多周六周日就在公司里加班度过了。很多时候家里都无暇顾及，有时候很想趁周末给儿子辅导一下功课都难以实现，实在是太忙了。”
汽车销售管理也是考核整车厂的一大关键——2000年为了实现销售管理信息化，提高销售数字化管理，开发了销售MIS管理系统。
它分四个子系统：整车销售管理、售后管理、备件管理、营运管理。这四个子系统之间要实现高度的集成，对于当时的哈飞汽车厂来说还是很有挑战的。
到现在，哈飞汽车遍布全国的100多家整车办事处、1000多家维修网点都可实时登陆销售MIS系统进行业务往来。
通过信息的及时反馈，公司领导可随时随地查看各大区、办事处销售及回款情况：运筹帷幄。这一点对于决策的支持是显而易见的。
另外，维修网点通过使用该系统，使得结算周期更缩短，并且记录了故障件质量情况，可以很好地为公司分析整车质量管理奠定了基础。
主角2：东安动力公司
至于东安动力负责ERP项目的吴慧萍更是对东安动力公司的信息化如数家珍。
其实2001年开始进行ERP建设时，非常的困难。作为一个老国企，老工人非常多。也因为时代的原因，甚至很多人之前没有用过计算机。
“不少生产线、仓库等岗位的员工之前的计算机基础不好，甚至没有基础，但是他们自己买计算机，为了适应企业信息化发展的需要，在家自学。很多年纪大的完全没有计算机基础的老员工都是自学成材。”吴慧萍回忆起当初的场景。
以东安动力公司实施Oracle的ERP为例，东安动力结合自己公司的实际业务情况，在保证物流、资金流、信息流统一的前提下，改变系统原有流程，创造性地建立了自己特色的系统应用。
一、东安动力将发动机销售预测结果录入系统，作为销售订单，实现了MRP的顺利运行，并同时将原来系统内按月下达计划改为按“月加旬”，即每月月末在系统内将下月计划及下月第一旬的计划录入到系统内，再由生产科每周对系统内的计划进行维护。
在此之前，将系统内小批量机型的物料的固定天数由原来的10天改为30天，以使得这些物料按月合并任务，满足了业务要求。
二、在系统上线的初期，考虑到谨慎原则，并没有启用标准成本卷集的功能，而是先在ERP系统中搭建了一套与手工成本计算方法兼容的流程，利用自行开发的报表系统在一定的手工辅助下完成过渡期间的成本核算。
经过三年的运行，系统逐步稳定后，为了实现会计只能由核算向管理转变，东安动力在2004年末开始运作启用标准成本卷集流程，并于2005年正式启用标准成本卷集功能。
这一功能的启用，减轻了会计人员的工作量，让成本会计从繁重的核算工作中解脱