董事长最近也常把老周叫过去讨论公司信息化的问题。本来，老周根据前一次的调研，想向董事长提交这个报告的，但他想了想，觉的目前自己在公司的话语权还不够，应该让更有分量的人来提交这份报告。此时，老周就向方总建议：两个人分别向董事长建议，启动公司信息化建设规划，并对公司的业务由专业咨询公司进行调研，分析出公司现存问题，并看哪些问题可以由信息化来解决的。同时，老周还向方总保证：只要启动了信息化项目，方总所说的财务管理上的问题一定可以在制度的配合下得到解决，同时还可以深层次介入到各大区的日常运营中，打破各大区目前“诸侯割据”的情况。方总觉的老周的方法可行，也就同意了老周的提议。
接下来的事情就是：老周和方总分别向董事长提交了一份要求开展信息化建设，请外部专业咨询公司进行信息化咨询的报告 ，而且这两份报告还得到了董事长在MBA课程导师、国内某知名信息化专家的认可，公司的信息化建设就此展开。
通过咨询的结果是：公司目前的业务发展状况良好，但信息化水平还是处于较低水平，公司的业务流程随意性太大，管控体系有待加强等等。公司成立了信息化领导小组，董事长亲任组长，而财务总监任执行副组长，其它一干人等任组员，决定在3年投入3000万资金开展信息化建设工程，并被定为’04年的“一号工程”。
经过一年的信息化建设，老周终于也看到了信息化建设的成果，当初他对方总承诺要解决的财务问题，也通过DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求计划）系统、财务系统再加上若干个流程及制度解决掉了，他在该公司也确立了自己的地位。同时，由于总部对各大区的业务管控能力加强了，各大区的自行为是的情况也得到了改善，公司还同时启动了“人力资源咨询”项目，对公司各业务部门、各大区的绩效、薪酬、员工福利进行改革，也不再害怕出现“诸侯挟业务以要协总部”的情况。
最后还有一点就是：方总如愿以偿地升任为集团公司总裁。
二、故事后的思考：“公司政治”的两面性
其实有人可能在说，这哪里是ERP实施呀，根本就是政治斗争嘛。没错，正是政治斗争，如果总结一下，我们发现：80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更----并不一定是某个人的上台/下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。
在国内公司当中，ERP无一例外的是“一把手”工程，因为ERP大规模地触及到了不同利益团体并被不同利益团体利用，是一场标准的公司政治运动。在每一场运动中，都会有一批人的利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此，每场这样的运动都是一个机会，铲除异已甚至是“借刀杀人”。
先进的管理理念和管理工具需要借助这样一些手腕才能得以顺利推进，的确很耐人寻味。很多公司的ERP或者管理咨询项目负责人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“运动”过程中的确得到了“政治”上的锻炼。
其实，公司政治并不都是这么阴暗的。凡事都有两面性，公司政治也不例外，公司政治在每个企业都是客观存在的，只是看是良性的公司政治还是恶性的了。
恶性的公司政治可以体现在以下几点：人治盛行，规范管理成为口号；企业内耗严重，员工缺乏凝聚力；个人利益当先，小团体主义盛行；报喜不报忧，信息不畅，甚至利用“信息不对称”进行以权谋私。
那么，CIO从信息化变革涉及到的公司变革，ERP项目推进涉及到的利益再分配，导入信息化时的理念推广都涉及到“政治”，CIO们没有理由不关注公司政治，上述工作主要就是做的“人”的工作，只要这些工作做好了，既使真正碰到ERP的问题，解决起来也就没有“政治因素”的干扰了。
这一切都需要CIO们
建设好团队，打造你自己的“子弟兵”。控制好信息化建设的节奏，根据企业状况合理布局。 “管理”好自己的上级，使之对你的工作全力支持。借助好外力，比如咨询公司、软件厂商、系统集成商、信息化专家……这些都是CIO们的得力资源。同时，也要借助于内力，如我前文故事所说的，老周正是借助了方总的力量才完成了自己的ERP大业。
最重要的一点是：想在公司政治中立于不败之地，必须洁身自好、严于律己、去除私心、敬业奉献，一切以公司长远利益为重，做事公稳、公平、公正。身体力行地倡导公司政治中好的部分，摒弃公司政治中坏的部分。
对于CIO们来说，目前公司政治仍在继续，CIO兄弟们，挺住!! 转贴于：http://www.leadge.com