而选择经验较少的顾问甚至刚刚毕业的大学生去做系统的实施，以降低成本。这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。
合作风险：管理咨询要不要
对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。”
需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。
郭新平也认为，如果企业建设的只是一个几十万元甚至几万元的项目，就没有必要请IT管理咨询顾问。刘祖新的观点则是，管理咨询无疑能提供专业经验和广阔视野，但不是必须的步骤，企业如果有能力自己做好需求分析，再请管理咨询公司做一点把关工作，就能付出相对少的咨询费用，却有相当好的效果。
刘祖新注意到，近两年来许多企业在ERP实施了一段时间后，请普华永道做ERP实施过程中的项目管理，或者同时进行项目的风险控制。这是因为企业在ERP实施过程中发现了一些自己和实施商都容易忽略的问题——有的步骤不对，有的关键步骤没有，或者有的信息没有共享，从而影响了项目的进行。
在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。
在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的ERP软件来满足企业的需求；在ERP实施中，进行项目管理，对ERP项目的风险进行控制；ERP实施后，进行审计和评估。
在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。
北京市三露厂的ERP诉讼
1998年3月，北京市三露厂引进国外某ERP软件，并和其代理——国内一著名IT厂商签约购买软硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。
在随后的ERP实施阶段，出现一些无法解决的问题，项目一再被拖延。首先是系统汉化不彻底，