文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。
“那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高时石材公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。
2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。
对照一些项目失败后企业自咽苦果而言，这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。知情人士说，差别的原因可能在于，高时石材当时实施ERP的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。
这是类似狐狸和鸡棚的命题——你不会让一只狐狸来设计鸡棚的开关控制装置。所以，也不应听从供应商制定的游戏规则。
关于签订项目合同，还有另一“经典”案例。1998年前后，一家福建企业实施ERP之前，同供应商签订了被称为“空前绝后”的有“一寸半厚的”合同及附本，详细列出了企业的需求和供应商的承诺。在项目进行半年、供应商被证明无法履行承诺后，这家建材企业单方中止了合同，避免了更大的损失，供应商亦无言退出。
管理风险：项目小组的角色菜单
企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。
刘祖新说，这个项目小组起码要有两类人员构成。一类是业务和财务人员，负责了解企业的业务需求，另一类则是IT人员，负责了解软件能够实现的功能。不同的角色在IT实施过程中发挥着不同的作用，并承担各自的责任。在一本由美国管理协会（American Management Association）出版的《如何购买信息技术》的书中，作者提供了一个帮助企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术的项目小组角色名单，包括：业务人员（使用人员），明确企业面临的商业挑战和机遇，确定供应商提供的软件是否能有效地产生商业价值；技术人员，了解技术上的其他有关选择，证明产品适合于在公司的IT环境中运行，并使这些产品正常地运行起来；财务人员，负责判断一项交易是否具有成本效益，是否与公司的策略相一致；谈判人员，识破推销商的销售策略，尽可能达成最优惠的合同条款和价格协议；行政管理人员，制定规则，监控实施情况。
选择风险：发现它，还是找到它
在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。
但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。
其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，