效果之三:建立了供应商评估系统。
实施ERP以前，A企业对于供应商的记录一般表现为主管人员手中持有一张名片，或者有一份供应商的产品手册，仅此而已。如果业务员离职了，供应部门又要重新建立相应的关系。实施ERP系统后，系统可以记录相应的合同、价格、交付是否及时、产品质量状况、供应商比价、信誉、采购成本、有效期、分级、分类、包装、运输等信息，使每一笔合同、每一次交货都记录在案，这样就可以供相关人员进行统计、分析优选供应商和产品。
总经理辞职
B企业，销售额接近100亿，前后实施三年，换了两任ERP项目经理，总经理因为ERP未按期上线而辞职。上线冲锋两次，最后采取分步骤实施，到目前为止SAP的五大核心模块的财务仍然在用U8系统。从目前的数据分析上线前后对比情况:
效果之一:产品交货周期从30天调整到18天，出口产品的延误率从70%调整到18%。
效果之二:技术文件BOM表的准确性从当时的70%提高到98%，达到实施ERP企业的先进水平，因为A级企业的BOM表准确率也只有95%。
效果之三:原材料仓库资金占用比同期减少8000万元，约减少50%。
效果之四:财务成本数据从以往的模糊不清到现在每个定单清晰，使公司的利润得到可控(主要来自于准确的BOM的采购价格)。
效果之五:公司管理规范化、职责清晰化、工作流程化、真正的绩效考核可以做到数据化。
ERP成败的判定标准
企业从开始上ERP之刻起，就已迈上了成功的第一步，即使第一次实施遇到挫折，也为下一次的成功实施提供了宝贵经验。从上面A、B企业综合评价，能够盖棺定论说他们都失败了吗?显然不行，并且两家企业依然在努力地推进，笔者认为判定企业ERP成败的关键因素不在于与初期设定目标的对比、分析，而在于以下两个方面:
企业的目的在于经营，经营的指标在于投入与产出比。如果企业实施ERP的精度和进度与初期的设定不符，但产出大于投入，那么，从经营的角度分析，应该是成功的，特别是第二个案例，充分地说明了这一点。
企业管理重在结果，但过程依然十分重要。如果推进ERP带来了企业的规范，使客户的满意率得到提高，产能得到大幅度提升，市场占有率也得到提高，而且暴露了企业管理本身存在的问题，虽然没有达到当时的精度与进度，但企业仍没有放弃，信息部门与业务部门依然在坚持不懈地完善基础工作，积极准备二次切换或上线，那么，从过程上分析，应该也是成功的，第一个案例充分说明了这一点。
因为企业信息化及其效果的体现是一个长期过程，虎头蛇尾，或者急于求成，都会适得其反。在众多软件厂商短期行为的促动下，相当一部份企业在实施信息技术改造过程中，或因对企业信息化过程、模式、手段的认识存在偏差，或因缺乏总体规划和过程控制，或因缺乏必要的后续资金保障，都陷入了“骑虎难下”的局面，但只要不放弃，依然在努力，就是成功的。
实施ERP成功法则
ERP成功的前提是选型正确、项目管理到位，过程中要保证数据准确、流程清晰、人员素质过硬，笔者认为更重要的是以下三项管理思想显得尤为重要:
妥协原则。既考虑到先进管理模式的要求，又考虑到企业管理现状，提出折中模式，并注意发挥中层的积极性。不要想一口吃个胖子，一次性把工作做到位，更不要想一开始就精益求精。一般来说，不妥协的话，系统首期工程很难建成，顾问公司与企业整天在细节上扯皮。
效益原则。在资金比较紧张时，先实施容易带来直接效益的系统，不要轻信ERP开发商为企业描绘的蓝图，因为只有取得一定效益后才可以申请更多的资源与资金，才可
以把后期的项目做得更好。
策略为先。在推进ERP过程中，任何一件流程与数据都涉及到策略问题，例如ERP与BPB是否一起推动的策略;生产管理的模块是上到主生产计划还是细到预装的过程;BOM表的层次是上到组件还是细到每一个零部件;上线方案是一次性集成上线还是分步实施，这些都需要在行动前做好策略分析与风险评估，摸着石头过河不适合ERP的推进，如果这样，到头来会摸着石头不但过不了河，反而伤了自己的脚。
未来的竞争是细节的竞争，是系统发力的竞争，是信息与速度的竞争。近期号称“价格屠夫”的格兰仕集团在空调竞争日益激烈的今天依然巨资投入SAP系统，相信再过2-3年，企业负责人开始对ERP系统有了新的认识，ERP也从高不可攀到“飞入寻常百姓家”。转贴于：http://www.leadge.com