形式。<3>自然培养起企业内部的支持路径，而且和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前往往会用更多时间先思考一下。<4>锻炼了关键用户。
那人说：“财务部有套旧系统，是信息部编的。信息部目前人手不够，不可能将期初数据整理成你们需要的格式。最好你们自己直接从旧系统中导出来整理。”
评语：第十顶帽子。很荒谬吧，但是确实存在这样的情况。理论上实施服务方不具备客户旧系统的技能，所以应先由客户负责将期初数据整理成一定的格式，再由项目组把数据导入新系统。但是系统上线好比一场战役的总攻，日子在一天天地过去，业务凭证越积越多，越拖越难追，这时你的友邻部队突然消失了，你必须在延迟总攻和分散兵力支持友邻上做出选择。
那人说：“我们要求新旧系统并行相当一段时间，但是这样各个部门都已经是民怨鼎沸了，特别是财务部，所以两套系统的对账工作只能由你们来做了。”
评语：第十一顶帽子。本来，很多企业都没有并行系统对账的经验，特别是和ERP系统的并行对账，顾问会设计对账的方案，培训用户和开发一些工具和报表，也可以直接由顾问组织整个对账工作，但是如果你看到凭证堆满了项目室，全部是顾问在对账，情况就不太正常了——他们正在做第十一顶帽子。
那人说：“报表应该都是你们来做，我们有很多报表需求，有些有格式，不过数据的逻辑关系和来源不太清楚，有些目前格式还没有，只有一些想法。”
评语：第十二顶帽子。尽量使用ERP的标准报表，因为标准报表反映了ERP中的管理思想。自定义的报表有难有易，难往往不是难在报表的编写上，而是难在数据的逻辑关系和来源选取上，而这又决定于你到底想要这个报表做什么。对于这些问题的分析能力是需要培养的。仅从这一点，客户方也应当参与报表的制定过程。更何况今后企业本身和报表需求都会变化，那时学比现在学可紧张多了。
那人说：“我们信息部人少，所以有些用户网络连不上、病毒等诸如此类的问题可能也会来问你们，反正都和电脑有关，你们一并支持一下。另外，现在系统备份、权限管理的工作还是你们来做，等你们走了，我们再找人做。”
评语：第十三顶帽子。例如有个公司的网络流行一种病毒，客户一着急就打电话向顾问抱怨ERP登陆不上了。顾问们哭笑不得，只得埋头做第十三顶帽子。
那人说：“我们突然得了一种怪病，只要你们在，我们自己的专业知识好像突然都忘了。”
评语：第十四顶帽子。很多人抱怨ERP难，但是他们的问题往往和ERP无关，有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯，思考就变得无足轻重了。
结语
ERP实施服务一般可以有两种定价方式：按人天计价(Time & Material)和固定价格(Fixed Price)。从全球范围看，主要是前者居多。原因很简单，ERP实施顾问是帮助一个企业把它的运作整合以后搬上一个电脑平台。但是每个公司的情况千差万别，实施的难易程度无法事先估计。比如本文中每种情况都会使项目的工期受到影响，如果采取固定价格，实施服务方显然承担了自己无法控制的风险。
但是在我国，由于种种原因却是采用固定价格为多。两种定价方式孰是孰非，不是本文所要讨论的。
本文想说明的是在采用固定价格这种现实的背景下，客户方的有些情况是会对服务方和项目的质量造成损害的。有些是无意识的，有些则是所谓的自助餐效应造成的。但是无论哪种情况，我们应当记住一点：ERP项目是一个艰苦的历程，它的结果只有两种：“双赢”或者“双输”。正视这些问题，借助双方的诚意和决心，我们才能实现目标，完成企业的管理革命。
另外打个关于顾问角色的比方：顾问应该是探索新领域的向导，而不是拉雪橇的狗。转贴于：http://www.leadge.com