订后的系统，把经营管理中的实际数据输人到系统中去，进一步验证，直到确认符合管理需求，可以放心地实际应用为止。
同样，模拟之前要有模拟提纲，模拟过程要有记录。实战性模拟的结果，必须得到各个业务部门主管的认可；如果有没有研究透彻的地方，需要及时补课，寻求可行的解决方案。
最后，由项目领导小组召开会议，通过演示，征求所有相关的业务人员的意见，取得基本一致同意以后，草拟按照新的业务流程制定的“工作规程和工作准则”，作为切换实施的规范化依据。
3.并行运行
如果实战性模拟已经得到高层管理人员的批准，并得到各个部门管理人员的一致认可，而且实战性模拟运行工作扎实，就没有必要经历并行运行阶段。并行运行可以理解为一种切换前的预演，是一种特殊的模拟测试。员工对新系统不熟悉、不放心，不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系统并行运行阶段。
但是，并行运行会带来一些问题，如新老系统运行的结果不一致时，以什么为准？以老的为准必然会否定新系统的价值，以致新系统迟迟不能用上。新老系统同时运行，每项业务要做双份工作，增加了管理的工作量，加重员工的负担，同时也加大企业的运行成本，因此，并行运行的时间根据系统的特点与企业的实际情况适当的缩短。
4.重视系统切换
不少企业由于受管理基础和人力资源的限制，希望能够分模块逐个实施。ERP是一个信息高度集成的系统，如果先上一个子系统，所有属于其它子系统的业务流程数据，都将通过各类传票用手工录入，因此，不能体现信息集成的优势；而且一个一个模块走，必然会延长实施进度。
如果分模块实施，还不利于系统模拟运行，不利于说明一些业务之间信息的相互集成关系，有了问题也不易及时发现并解决，放到以后再补课，必然会引起不少修改返工。
有些企业实施了两三年还没有结束，这个问题是其中原因之一。因此，各个子系统最好是一起上，才有可能见到信息集成带来的效益。
如果实行分步实施，也应该是先上一个车间，或一个仓库，取得经验后再逐步推广，而不要割断业务流程。割断了业务流程，等于破坏了信息集成，与建立管理信息化的初衷是相背的。
为了顺利切换，要抓好培训，在培训的基础上整理好数据，在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示，得到广大管理人员和高层经理认可批准后，再到实践中执行。有了群众基础，切换工作就会容易得多。宁可在打基础工作上多花些时间，一定要特别注意项目管理要求的先导与后续工作的关系，一步一个脚印，稳扎稳打，不要在系统切换工作上起波折反复，欲速则不达。
四、系统安全控制
ERP系统是一个集成的系统，通过业务流程实现不同子系统的数据相互传递，不仅包括部门内的、同一企业内部，也包括不同企业间的。同时可以通过网络实现不同地域区的数据传递，于是在系统运行过程中也必须加强系统安全的控制。
1.服务器安全控制
主要考虑系统的容错性和系统所具有的高执行效率，在成本可以接受的条件下，选用具有最高安全级别的容错方案，保证系统永远不会因磁盘故障而发生数据丢失或系统中断，如果其中一个（组）硬盘发生故障，另外一个（组）硬盘中的数据仍在维持系统的正常工作。同时还需要注意高的可读性能。
2.登录安全控制
为保证网络系统可以进行全天候的运行，在设计网络时，应当重视系统中的登录服务，通过两台服务台进行登录权限控制，其中一台为主控制器，另一台作为软备份，从而达到即使系统中一台控制器发生故障，用户也可以登录系统进行日常工作的效果。对于系统中各类用户的权限也
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