员与分工受制于两个领导，及项目经理及部门经理的双重领导，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多， 不便于发挥ERP的整合功能。
项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，未决问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为ERP应用的支持者和带头人。
谁在“自杀”
早在年初，就有业内人士预言：今年国内管理软件企业的苦日子不会发生根本改变，国产管理软件企业正迎来发展中的新问题。
现在看来，形势的确不容乐观。
2004年4月，国家新一轮的宏观调控使部分ERP厂商的业绩受到了不小的影响，但是在没有受到宏观大势影响的企业的日子也并不好过。因为ERP行业正在“慢性自杀”，自杀的方式是价格战。
据媒体透露，一个国家级的项目5亿美元左右，国内外的软件公司明争暗斗，最后连硬件在内几千万美元就成交了；某个国家部委级项目，世界银行贷款预算是6000万美元，但是国内外去投标的软件公司，报价都在3000万美元以下，最后成交额不到2000万美元；某地方政府原定200万元的电子政务项目，50万元就解决了。
在管理软件市场，价格战已经成为“每天都在上演慢性自杀”。软件公司的Sales每次走出招标现场都摇头叹息，但下一个项目开始招标时，他们又会身不由己，蜂拥而去。
现在厂商还处于群起竞争阶段，大家消息都很灵通，只要有一个单子，在客户招标的第一轮，10多家知名ERP厂商都会一哄而上地参与竞争，有些厂商的软件本来没有客户所要求的功能，也往往谎话连篇，标榜自身产品功能齐全。
2004年8月，国内软件上市公司的中报陆续发布。2004年中期多数公司主营业务收入增长在20%以上。但整体利润增幅远远落后于收入增长速度。绝大部分上市公司毛利率都呈现下降趋势，甚至有些公司的毛利率下降了十个百分点以上。市场分析人士把主要原因归结于软件业激烈的竞争，最明显的体现就是价格战。而价格战必然使软件企业压缩研发投入，这使新一轮价格战成为原本技术创新能力就比较差的国内软件企业的惟一选择。
打价格战的多是应用软件，基础软件比较少。同是ERP软件，同是应用软件，A企业和B企业到用户那里演示的情景都差不多，最后只能靠价格吸引客户。
“在用户看来，软件的价格弹性很大。软件的价格现在没有标准和参考体系去衡量，也是价格战没有底线的原因。”
“这种现象发展下去会影响中国信息化的水平和断送中国软件业的
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