达不到信息化所要求的标准。于是出现项目部级运行着手工，信息化两套管理模式的现象。
信息化产品应用不到位。根据笔者多年的咨询经验，这些情况往往出现在一些特别有钱的大型施工企业中。这些企业往往每年都有信息化的指标，为了业绩，为了花完预算，企业在购买了一些“豪华产品”后就将其束之高阁，这些企业在信息化产品或者项目上马后，往往能够提供的就是一本使用手册。如，某大型轨道交通建设公司花了上百万购买某国际知名工程项目管理软件后，仅仅是用来在国际采购招标中给出WBS图和一些物料清单。
解决应用风险的具体措施有：
明确规范化管理与信息化的执行顺序，减少信息化的应用阻力。一个管理相对规范的企业，信息化会成为其管理绩效倍增的催化剂，而一个管理相对混乱的企业，如果期望通过信息化提升其管理绩效，尽管不是不可能，但这个过程会很艰难，也会很漫长，失败的风险也会很大。所以，企业如果想上信息化，规范性管理、业务流程优化是必须要事先做的工作。
但也有特例，一个杭州的民营环境工程企业将企业的信息化作为管理变革的催化剂，实施得非常成功。其成功的关键因素是这个企业是的中小型民营企业，一把手的管理政策相当强硬，信息化实施过程中，单部门经理罚款额就高达2万元。
必要而持续的培训，加强员工信息化产品的使用技能。在信息化项目未正式开展前，就应该向企业各级人员宣传、灌输信息化的作用和意义，在产品正式上线前一定要对所有的操作人员开展详细而严格的培训及考核。
树立赏罚分明的制度，监督，鼓励企业员工和部门使用信息化。在企业实施信息化后，员工由于无法在短时间改变习惯，可能依然沿用一些手工作业的方法而不用信息化产品的相关功能。但企业某些职能部门或利润中心，由于牵涉众多利益纠葛或者诸多客观条件，其部门领导往往会暗示下属不使用，或不鼓励下属使用信息化产品。这种情况产生的风险很大，一旦出现，一定要坚决予以惩处。