计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施ERP系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言之，ERP强调企业变"结果管理"为"过程管理"。因此，实施ERP必先实施BPR，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。
这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。换个角度讲，企业实行BPR，从某种程度上并不完全是应用ERP的需要，而是企业面对激烈的市场竞争，为了提高企业生存、发展和竞争能力的需要。
二、ERP应用的风险应对
我国企业ERP应用成功率较低的事实表明，实施ERP项目存在着很大的风险，主要有投入费用巨大的财务风险，项目过程中的各种实施风险，由实施带来业务错乱的业务流程风险，以及内部管理风险和外部环境风险等。要有效地应对和防范这些风险，必须切实做好以下几个方面的工作。
首先要统一认识，上下一心。实施ERP是对现行业务的改革与创新。在此过程中，由于企业现行的业务流程要进行变更与改革，实行业务流程重组，企业的各级管理人员和基层员工，可能会因此事关涉到本部门、本单位及个人利益，或是业务人员的工作习惯会受到冲击，从而对实施会产生各种各样的阻力。
在此情况下，企业必须强化领导，采用坚定有力的措施，如宣传教育、培训提高、激励机制或组织措施等，以排除实施阻力，提高企业人员的业务技术水平、综合素质和参与实施的积极性。
其次是明确需求，周密计划。在企业实施ERP项目之前，必须十分明确ERP项目需求，搞清项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。
必要时，还可聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。此间还须引以注意的是，企业通过实施ERP，是对现有不合理的管理模式进行改进，而不是全盘否定，重新开始一个陌生的、不一定符合企业实际需求的模式，以防范“过犹不及”的风险。
再次是夯实基础，科学实施。ERP软件运行的基础是企业的数据，在系统实施之初，就要规范数据的收集整理工作。“三分软件，七分组织，十二分数据”这句行内话，充分说明了数据的重要性。必须把追求系统数据的正确性、完善性作为提高企业管理水平的一项重要工作抓实抓好。
在此基础上还应明确，一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，还有扩充至企业关系管理(如客户关系管理CRM和供应链管理SCM)的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统，每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
企业要有选择地实施ERP的模块，否则一次性地重组企业所有业务、实施ERP的所有模块会超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略目标有重大影响的关键作为首期的实施对象，以便于成果早日显现，树立实施人员的信心，促进ERP在企业中的推广应用。
最后是稳妥切换，不断完善。项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统，既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本ERP阶段。在切换过程中，一方面要严格按照科学的项目管理实施方